by Subliniam mai demult cateva greseli de evitat in rolul de manager de proiect. Dintr-o alta perspectiva si pentru ca nimeni nu e perfect :), iata mai jos 3 dintre greselile pe care unele organizatii le fac cu privire la managerii de proiect:
1. In procesul de selectie, nu de putine ori, se pune mai mult accentul pe ce capabilitati tehnice trebuie acoperite si mai putin pe ce profil uman si soft skilluri sunt necesare in acel context si pentru rolul care trebuie acoperit. Presiunea business-ului si necesitatea plombarii rapide a rolului respectiv fac ca profilul uman si talentele candidatului sa fie evaluate cel mult printr-o discutie, prin perceptiile rezultate in urma unui interviu sau prin propriile declaratii ale candidatului in cv. Rezultatul? In cel mult 3 luni, organizatia constata ca lucrurile nu merg, toata lumea se umple de frustrari: angajatul vrea sa plece, compania vrea sa scape de el, insa din diferite considerente (de imagine, legale etc) partile continua pentru inca o perioada, care tine de rezistenta lor, sa se frustreze reciproc.
2. In procesul de evaluare balanta se inclina deseori spre acoperirea golurilor si imbunatatirea punctelor slabe, pe cand punctele tari ale persoanei sunt neglijate pentru ca, nu-i asa, oricum le are. Aceasta atitudine se reflecta, de exemplu, in trimiterea angajatului la traininguri de dezvoltare a punctelor slabe, traininguri la care, in cel mai rau caz, angajatul absenteaza (cu gandul cel putin) iar, in cel mai bun caz, angajatul se duce fara un apetit deosebit si iese de acolo, fara o valoare adaugata. Am auzit destul de rar abordari de genul: “Esti un negociator innascut. Se vede ca iti place sa negociezi. Cum sa facem sa dezvoltam mai mult aceasta abilitate si cum sa profitam mai mult de ea?”
3. In procesul de promovare. Nu sunt putine cazuri, cand un angajat care da un randament foarte bun pe un rol, este promovat pe un alt rol, i se da un birou mai mare si, cel mai rau, responsabilitati noi pe care nu le acopera sau la care raspunde cu un randament foarte scazut. In lipsa unei analize a compatibilitatii profilului celui promovat cu necesitatile noului rol, efectul de halou este cel care isi spune cuvantul. Prejudecata potrivit careia perceptia asupra unor abilitati ale angajatului necesare in noul rol este influentata de perceptia asupra abilitatilor necesare in vechiul rol, face sa intalnim acele cazuri frecvente, in care oameni foarte buni tehnici dau un randament foarte scazut ca project manageri sau sefi de echipa.
Bine tintit !
Trei pasi cu trei elemente tot atit de importante legate de Resursa Umana.
SELECTIA : … eiiii, daca selectia s-ar face pe baza unor criterii care sa aiba in spate in primul rind o definire clara, corecta si neechivoca a ceea ce se CERE de la “viitoarea” resursa (cred) ca o jumatate de problema ar fi deja rezolvata. Dar lipsa unei metodologii clare de selectie, obiective neclare sau incomplet definite fac inca de la inceputul acestui proces sa apara unele elemente care se pot dezvolta ulterior … destul de rapid, producind acele nemultumiri si frustrari de ambele parti.
EVALUAREA : de foarte putine ori am intilnit ca aceasta faza sa se desfasoare pe fise de testare pregatite in prealabil, tintite catre abilitatile cheie ce se doresc de la “viitoarea” resursa. Apoi lipsa scoringului conduce la o interpretare subiectiva, impartiala … etc.
Daca discutam de “trimiterea salariatului la training” , am putea aborda si problema alegerii : in primul rind a salariatului ce TREBUIE trimis la training, apoi a PROGRAMULUI DE TRAINING potrivit si nu in ultimul rind a MOMENTULUI potrivit pentru training. Sigur, verificarea post-training din partea companiei poate (si trebuie) determina daca trainingul si-a atins obiectivele (adica formarea de noi competente sau “nivelarea” golurilor in cunostinte / abilitati)
PROMOVARE : aici apare o problema “spinoasa” : sa fie promovat un om “cu rezultate” sau unul “care promite” … Alegerea gresita celui cu rezultate poate crea pe termen scurt doua probleme majore : lipsa unui specialist tehnic intr-un punct cheie si rezultate slabe in postul nou. Alegerea persoanei potrivite pentru “promovare” trebuie facuta cu mult discernamint. Sigur, pot sa apara frustrari, demotivare, reactii necontrolate … dar o buna tehnica (procedura) utilizata inainte, in timpul si dupa SCHIMBARE (promovare), poate “rezolva” pe termen scurt problema. REZULTATUL se va observa imediat ce “mecanismul” format de noua configuratie a echipei este pus la treaba …
Cred ca alegerea unui project manager ar trebui facuta printr-un assessment center pentru a evalua atat abilitiatile tehnice, cat si cele aspectele (foarte importante) care tin de personalitate si relationare. Daca se alege un P.M din cadrul organizatiei, ar trebui avute inainte avute in vedere si evaluarile 360, tocmai pentru a avea un profil complet al angajatului. Din pacate, am vazut proiecte care “s-au dus in cap” din cauza unui P.M ales pe criterii gresite (relatia buna cu seful, abilitatea de a da impresia ca face treaba buna etc) si care au demotivat pe parcurs si echipa, ducand la plecarea unor performeri ai proiectului.