Descentralizarea atributiunilor de Project Management in Era Informationala

Reading Time: 3 minutes

Adresez o intrebare catre managerii de proiect, de produs, catre antreprenori si catre toti cei implicati in crearea sau mentenanta unor sisteme sau produse complexe:

Observati cum se schimba, in fata ochilor nostri, modul de lucru in care se creeaza sau se modifica produsele realizate de noi?

Plecand de la aceasta intrebare va propun sa analizam ce s-a schimbat in Era Informationala in modul de realizarea a produselor si cum influenteaza schimbarile respective distribuirea responsabilitatilor de management de la rolul clar definit al Managerului de Proiect catre toti membrii echipei implicate.
Cauza schimbarilor este complexitatea foarte mare a problemelor pe care proiectele de astazi trebuie sa le rezolve si astfel a devenit mult mai important in proiectele ultimului deceniu ca fiecare membru al echipei sa inteleaga “de ce” a aparut o nevoie si doar mai apoi “cum” trebuie ea acoperita in produsul dezvoltat.
Ca si efect vedem cu totii cat de departe suntem astazi de traditionalul set de cerinte sau “caiet de sarcini” definit de client de la bun inceput si pe care acesta impunea sa le obtina in produsul finit si cum am ajuns la echipele dinamice, auto-organizate si creative care descopera ele insele cum sa rezolve problema de business a clientului pe parcursul procesului de lucru, comunicand continuu in interior dar si cu stakeholderii externi echipei.

Ce s-a intamplat, cum am ajuns sa punem mai multa valoare pe intelegerea business-ului de catre echipa decat pe focalizarea lor exclusiv pe solutia tehnica? Pentru a rezolva complexitatea crescuta a fost nevoie de mult mai multe informatii si de un mod cat mai eficient de a le transmite si folosi. Iata cateva forme in care aceasta nevoie crescuta de informatii a influentat modul de lucru:

  • Munca necesara rezolvarii problemelor actuale de business depinde foarte mult de fluxuri informationale. Acestea sunt dinamice, se suprapun ca alternative, unele se contrazic, nu mai exista o singura sursa de informatii absolut credibila pentru toata lumea. Este nevoie sa fim deschisi in a le primi, interpreta si pune in relatie cu toate celelalte. Aceste fluxuri de informatie trebuie sa patrunda cat mai adanc pana la nivelul celor care schimba prin deciziile lor tehnice comportamentul unui produs. Altfel riscam incompatiblitati majore intre produs si lumea careia ii e dedicat acesta.
  • Materia prima in procesul de dezvoltare de produse este astazi chiar informatia sub toate formele ei. Produsul rezultat de multe ori este chiar el o informatie – ca in cazul retelelor de socializare unde produsul este de fapt reprezentat de utilizatori si de datele lor. Daca nu lasam informatia sa circule liber, cu mai putine puncte de control sau filtre, riscam sa lasam proiectele in pana de idei.
  • Canalul pe care circula informatia cel mai eficient este comunicarea directa, fata in fata. Acest mod de schimb de informatii exprima mult mai mult decat niste documente scrise sau niste planuri organizate pentru ca beneficiaza de limbaj non-verbal, de mimica, gesturi, tonalitate, care lipsesc din formele de comunicare “scrise”.
  • Cunostintele de ordin profesional au devenit secundare, fie ele tehnice sau de management de proiect. Acestea se pot invata, desvata si apoi invata din nou, dupa adaugarea altor noutati. Abilitatile de comunicare, de rezolvare a problemelor, de a gestiona situatii de conflict sau de a motiva grupul, devin mult mai importante pentru toti membrii echipei, nu doar pentru un lider al acesteia.
  • Modul de lucru adaptiv, iterativ, bazat pe cicluri frecvente de incercare-eroare si definit generic ca “agil” e preferat de din ce in ce mai multe organizatii, in detrimentul unei organizari procesuale a fluxului de dezvoltare de produs. Incercarile, implementarile partiale si rezultatele lor sunt de fapt o noua informatie care se adauga la setul deja existent, crescand sansele unei solutii finale de success. Abordarea de planificare top-down devine din ce in ce mai putin recomandata sau cel putin cu mult mai putine constrangeri definite initial, preferandu-se o planificare adaptiva, menita sa preia din mers schimbarile aparute si informatiile noi si sa le inglobeze in livrabilul deja conturat.

Concluzia: toate aceste schimbari in modul de lucru duc de fapt la necesitatea ca deciziile sa fie luate impreuna, de catre echipele implicate, pentru ca fiecare membru al echipei poate influenta rezultatul final, prin intermediul informatiilor pe care le detine. De asemenea, luand deciziile in grup, creste si asumarea solutiilor de catre participantii la proiect, grabind astfel maturizarea lor profesionala. Traim astazi deci o descentralizare a atributiilor de management de proiect, de la o persoana omnipotenta si singura raspunzatoare de rezultatele proiectului, la echipa de proiect, care isi asuma ca si grup raspunderea dar si responsabilitati la nivel individual.

E timpul pentru managerii de proiect sa lucreze mult mai colaborativ. E timpul pentru toti cei din echipa sa fie “manageri de proiect” intr-un anumit sens, gestionand propriul plan de activitati, comunicarea cu stakeholderii, criteriile de calitate sau analiza performantei propriului proces de lucru.
E timpul sa devenim “practicieni” ai managementului de proiect agil, indiferent de rolul nostru in echipa sau de numele postului din organigrama.

Nota: La sfarsitul anului 2016, In Romania erau 81 de persoane certificate PMI-ACP (Agile Certified Practioners) de catre Project Management Institute.

Rating: 5.0/5. From 2 votes.
Please wait...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *