by 
Alin: dubla experienta atat in România (3 ani) cat si in Franta (12 ani) din care 8 ani in management si project management. A condus proiecte internationale de transformare si tranzitie pentru mari banci din Paris. Convins ca un PM bun se defineste prin faptul ca se poate adapta la orice context si ca poate trece cu aceleasi performante de la un domeniu la altul.
ComunitateA: Cum ai ajuns sa fii PM la Paris?
Alin: Parcursul meu pentru a ajunge PM a fost destul de lung. Fiind de formatie initiala inginer militar, primul soc a venit din lumea civila, când a trebuit sa ma adaptez rapid la alte conditii de munca. Imediat dupa aceea, am raspuns la o oferta de analist programator la Paris, zi in care aventura a inceput.
Firma angajatoare a venit la Bucuresti pentru a lua direct 7 ingineri si tot firma respectiva s-a ocupat de toata birocratia privind dreptul de munca, cazarea etc. Din punctul acesta de vedere pot spune ca am avut ceva noroc. Astfel am ajuns la Paris. Trebuie stiut ca in Franta se pune foarte mult accentul pe diploma, care primeaza de multe ori inaintea competentelor. Prin urmare, m-am inscris la un master la Universitatea din Versailles. Am cunoscut o prima avansare dupa absolvirea masterului, iar din 2004 crestera a fost din ce in ce mai rapida, ocupând pozitii de manager de echipa, servicii, departament. Incet-incet, managementul firmei mi-a cerut sa las la o parte tehnica pentru a aloca tot timpul activitatii de manager. Din 2004 n-am mai scris o linie de cod si n-am mai deschis o sesiune shell, de exemplu. M-au trimis si la diverse cursuri de management. Luând-o pe filiera de management, in Franta nu ai decât 2 optiuni : project manager ori manager functional, de departament etc. Insa a doua se plafoneaza destul de repede, din acelasi motiv indicat anterior : diplomele, tipul de scoala absolvita (a se vedea Ecole Polythechnique, Mines etc.) si chiar si relatiile. De aceea, in momentul in care am plecat de la FININFO pentru a accesa si alte oportunitati, am preferat filiera Project Management. Mai e si un alt aspect pe care l-am preferat functionand in organizatii matriceale puternice : ca si manager de departament nu vedeam partea interesanta a proiectelor ci doar planificam si ceream echipelor sa execute ce se cerea de catre diversi sefi de proiecte. In schimb un project manager are viziunea de ansamblu si este de multe ori in relatie directa cu top managementul.
ComunitateA: Care e diferenta de abordare fata de Romania dpdv project management?
Alin: Nu prea cunosc bine abordarea din România, dar m-as putea compara cu practicile de pe piata anglo-saxona care prefera abordarile PMI sau PRINCE 2. In Franta, putem observa de multe ori “atâtea bordeie cu tot atâtea obiceiuri”. Insa, in regula generala, mai ales in marile institutii financiare si asigurari, se disting mai multe tipuri de sefi de proiecte. Subliniez, aici este vorba de organizatii in care zona IT poate atinge si 1.000 de persoane (ex BNP Paribas, 300.000 de angajati, din care 1.000 numai pe infrastructuri IT). In astfel de organizatii, pe un proiect putem gasi mai multi sefi de proiecte : Chef de projet Métier (cel care este in legatura directa cu business-ul) denumit MOA, un Chef de Projet Développement (care in clar nu este decât un developper mai avansat sau un mic sef de echipa de 2-3 programatori si care nu a vazut in viata lui un MS Project) si un Chef de Projet Production (MOE Production, cel care se ocupa de coordonaree echipelor de infrastructura pentru prepararea environmentului technic de punere in productie a viitoarei aplicatii). De multe ori gestiunea de proiect, având cele 3 capete, este ambigua si tine foarte mult de personalitatile fiecaruia, insa putem constata de multe ori ca MOA (deci primul citat) ocupa pozitie de Director de proiect iar ceilalti 2 sefi de proiecte se aliniaza planingului global. Am intâlnit un caz special la BNP Paribas si la Société Générale unde Business-ul , IT-ul de dezvoltare si Infrastructura sunt entitati diferite care se factureaza intre ele. In acest caz, fiecare entitate are propriul Project Manager, cu propriul buget si considera pe cealalta ca si client, respectiv furnizor de servicii. Pentru o punere in productie se face deviz, se negociaza devizul si la sfârsit se factureaza asa cum ar fi procedat o companie de prestari servicii IT, un subcontractor. La AXA, mare asigurator mondial, regasim o organizatie distincta, AXA TECH care este o societate IT in sine, care deserveste toate entitatile Grupului (AXA IM, Direct Assurance, AXA Banque etc.). Pentru a da o idee de dimensiune, departamentul de Project Manageri are in jur de 100 de persoane.
ComunitateA: Cum percepi piata de PM acolo?
Alin: Din punct de vedere al metodologiilor, se raspândeste din ce in ce mai mult PMI si PRINCE 2. CMMI este o certificare pe care o cauta marile institutii (ex. BNP Paribas). Iar firmele multinationale aplica metode PMI like. Din punct de vedere al pietei, consider ca sunt mult mai multe oferte de PM in Franta decât in România. E si de inteles, deoarece , in regula generala, o firma cu Headquarter-ul in Franta are tendinta sa mentina materia cenusie si proiectele cele mai “touchy” in Franta. Ei nu externalizeaza decât munca pe care nu le place sa o faca (help deskuri, exploatarea sistemelor, dezvoltarea de cod “la norma”). Rare sunt proiectele de anvergura care sa se dea “in afara”. Francezii au tendinta sa centralizeze : marile datacentere ale marilor companii sunt bazate in Franta, Luxembourg…, echipele de expertiza sunt tot locale. Mai sunt deschideri la companiile care doresc un support tip “follow-the-sun” si acolo putem gasi echipe consistente in Asia si in Statele Unite.
Poate, daca as face o paralela cu piata româneasca, pentru un PM din România ar fi mai interesant sa lucreze la o firma româneasca, care sa aiba proiecte importante din partea Statului – caci si la noi sunt multe lucruri interesante de facut – decât sa lucreze pe proiecte care “pica” de la altii care nu au chef de ele. Pentru a ma contrazice singur, am vazut o deschidere interesanta la BRD (Groupe Société Générale) si la ORANGE care au inteles ca in România pot gasi competentele care le lipsesc in Franta. Si aici putem gasi departamente IT destul de consistente cu proiecte interesante.
ComunitateA: Ce informatii ai legate de plaja de salarii?
Alin: Un Project Manager cu contract nedeterminat ajunge undeva intre 3000 si 5000 de Euro pe luna (intre junior si cel mai senior). Pentru a depasi bariera de 4.500 a trebuit sa trec in freelance (echivalent PFA in România) iar acum ajung undeva la 6000, insa nu mai am aceleasi asigurari sociale si de sanatate. Trebuie stiut ca sunt multi care sunt buni “cu gura” si care in realitate sunt nuli. Am vazut Project Manageri (cu titlul) fara nici o experienta si care nu stiau sa faca un planing, sa estimeze un buget. De aceea si discrepantele de salarii sunt foarte mari. De atfel, vedem si in anunturile de joburi :
Caz 1: Caut Chef de projet expert PHP : aici e clar ca de fapt vrea un expert PHP si deci salariul e undeva la 3000 maximum.
Caz 2 : Director de Programme infrastructures transverses, anglais courant, ayant plus de 15 ans d’expérience : aici vorbim de 5000 salariu.
ComunitateA: Cum este privit rolul de PM in organizatiile prin care ai trecut ?
Alin: Un Project Manager este privit ca un manager, un Head of PMO având atributii foarte inalte, facând parte din comitetele decizionale ale organizatiei. Un Project Manager este precum un “tool” in mâna managementului organizatiei. PM-ul este utilizat in planificarea si coordonarea resurselor interne si externe, in cazul proiectelor transverse peste mai multe echipe sau depatamente. Managerii functionali nu coordoneaza, de obicei, proiectele care trec prin mai multe departamente. De aceea, un PM este foarte apropiat de top management caci PM board-ul are viziunea de ansamblu, strategica asupra companiei si a resurselor acesteia. Bineinteles, fiecare PM trebuie sa-si ocupe locul si sa se faca recunoscut in sânul organizatiei prin capacitatile sale.
ComunitateA: Ce certificari ajuta?
Alin: Pe piata muncii, daca ai PMPul sau PRINCE 2 sau expunere la standardul CMMI (sau combinatii intre ele) la CV da foarte bine. Pe partea de infrastructuri si servicii informatice insa, ITIL a devenit o necesitate. La toate interviurile la care am fost mi s-a cerut ITIL, cel putin foundations level si in timpul din urma a inceput sa se ceara PMP sau PRINCE2. Personal, am urmarit in paralel o combinatie de certificari in management si project management.
ComunitateA: Ce se cauta la un PM?
Alin: Aici ar fi multe de spus. As incepe cu aspecte de organizare si rigoare. Un PM, in Franta ca si in alte parti, trebuie sa fie un bun organizator si sa dea dovada de o mare capacitate de intelegere si adaptare la cerintele proiectului si ale firmei in care / pentru care lucreaza. In plus se cere diplomatie, rezistenta la stres. De obicei managementul lasa totul in seama PM-ului. Cand e vorba de proiecte sensibile, PM-ul este cel care pica primul in caz de probleme, iar PM-ul este printre ultimii felicitati in caz de succes (nu cred ca e o necunoscuta nici in România aceasta). Pentru PMii seniori se cere un background substantial de cunostinte tehnice, demonstrat de experienta si de proiectele facute de acesta. La interviuri, se pun intrebari din etapele proiectelor, cum a facut planul de comunicare, gestiunea riscurilor, ce bugete a avut, câti oameni au fost implicati etc. Pentru PMii mai tineri, li se cer chiar si competente tehnice: la interviu putând avea chiar intrebari din baze de date sau din SAP sau Business Objects sau altele. Acestora insa li se vor incredinta proiecte de mica anvergura precum coordonarea a câtorva persoane pe o perioada scurta cu un buget de câteva zeci de mii de euro.
Partea proasta in Franta este ca esti foarte repede etichetat. Ma explic. Daca ai facut un proiect de infrastructura Datacenter, de exemplu, atunci toti iti vor cere sa faci numai proiecte Datacenter. Cu greu poti sa “dezlipesti” eticheta ca sa poti face si altceva. Si mai rau, un PM din domeniul IT trece foarte rar in alte domenii. Insa acest aspect l-am observat si in România, când am cerut sa lucrez la proiectele de autostrazi atât de necesare, mi s-a raspuns ca nu sunt inginer drumuri si poduri. Sic ! Nimeni nu stie pe lumea asta ca un PM nu este un expert tehnic ci mai degraba un coordinator si un gestionar de planning, buget, resurse etc ? In fine poate acesta e raspunsul la faptul ca la noi autostrazile nu se termina …
O alta cerere din ce in ce mai frecventa : limba engleza fluent. Franceza ca limba internationala nu mai este suficienta. Multe companii franceze au adoptat chiar si denumiri de functii in engleza (ex.: Account Manager, Business Manager, Head of… etc. la BNP) iar documentele de proiect se redacteaza de multe ori in engleza.
ComunitateA: Care sunt greutatile de a fi PM roman in tara respectiva?
Alin: Trebuie stiut ca in Franta relatiile nu sunt chiar “straightforward”. Un roman trebuie sa invete ceva diplomatie : sa stie sa incaseze, sa gandeasca de zece ori inainte de a formula frazele de raspuns etc. O alta greutate ar fi sa inveti sa treci peste un task nerealizat de o persoana desi ai avut angajament ferm din partea acesteia si in plus sa treci printr-o actiune diplomatica pentru a putea replanifica jobul de facut. Un român sau, hai sa zicem un est-European, va trebui sa se adapteze la diferentele de cultura si civilizatie. Cum Franta este un exemplu de mixitate de populatii, te astepti ca in echipa de proiect sa ai persoane de origini diferite, mai mult sau mai putin adaptate sau integrate la un stil de lucru occidental. Un PM in Franta va trebui sa invete sa jongleze cu aceasta si va trebui sa petreaca timp sa cunoasca bine echipa proiectului sa stie cum sa comunice, ce sa ceara si cum sa verifice pe fiecare in parte. Am avut chiar ocazia de a lucra pe proiecte multinationale : echipa mixta la Paris, echipe la New York, in Frankfurt, in Tokyo, Hong-Kong si Singapore. Iar diferentele dintre americani, germani, japonezi si indienii din Singapore (caci erau indieni acolo) erau colosale. Conference-call ul saptamânal era un mix de controverse in accente diferite de trebuia sa reiau si sa repet punct cu punct fiecare decizie si mai trimiteam si documentul la fiecare pentru aprobare post meeting ca sa fiu sigur.
ComunitateA: Care este cea mai mare provocare pe care ai intalnit-o ca PM acolo?
Alin: Cred ca tot ce am spus despre dificultatea ca PM in Franta. Aceste dificultati nu sunt de nedepasit. Trebuie foarte multa “adaptabilitate” din partea PM-ului. In afara de a invata “diplomatia franceza” (cred ca si prin aceasta francezii au reusit sa fie unde sunt) – a lucra pe proiecte de anvergura multinationala cu bugete si challenge-uri enorme a constituit si constituie pentru mine o provocare continua. Pe masura ce avansez, am proiecte cu challenge-uri din ce in ce mai mari. Inceputul a fost greu, pâna mi-am facut o prima experienta, pâna m-am facut recunoscut pe “piata”. Din momentul in care am avut la activ mari proiecte si programe pentru mari clienti (ex. SG, BNP, AXA, TOTAL, GDF etc) atunci ei au inceput sa ma caute. Primesc cel putin o oferta de “big project” pe luna. In meseria de PM ma regasesc, imi regasesc stilul de viata. Nu ma pot multumi in a sta intr-un birou si a incasa un salariu. Ma plictisesc repede si caut tot timpul ceva nou. De aceea am cautat tot timpul proiecte cât mai dificile iar cand am avut contacte internationale, am cautat sa merg mai departe decât relatia strict legata de proiect, si sa ajung la o relatie colegiala, m-am deplasat in tarile respective sa-i vad face-to-face, sa discutam « la un restaurant » impreuna. Aceasta, pentru mine, aduce un mare plus in viata de PM. Si pentru acest motiv am parasit joburile de tip tehnic.
