Cand trebuie implicat un PM intr-un proiect?

Teoria spune ca un PM trebuie implicat in proiect inca din faza de presales. Teoria spune ca PM-ul trebuie sa contribuie la formularea si validarea ofertei si a clauzelor contractuale. Teoria spune…
Si totusi, practica arata ca, exceptand proiectele interne, si nici atunci in 100% din cazuri, nu toate companiile actioneaza conform teoriei. Si atunci cum e mai bine? Cand ar fi cel mai bine sa fie implicat un PM si care ar trebui sa fie activitatile lui pana in momentul lansarii proiectului?

Ipoteza de la care voi pleca e ca traim intr-o lume reala, in care proiectele trebuie castigate.

Gandindu-ma la ce diferentiaza companiile intre ele, din acest punct de vedere, tind sa cred ca totul se rezuma la cultura organizationala. Mai exact, la cat de dispuse sunt respectivele companii sa accepte riscuri. Pentru ca, la urma urmei, nealocarea unui PM reprezinta cresterea probabilitatii riscului de a nu putea duce la bun sfarsit proiectul, prin bun sfarsit intelegand atingerea criteriilor de performanta setate.
Dar, dupa cum stim din orice manual de business: “cine nu risca, nu castiga”. Deci si in speta de fata, la fel ca in multe alte domenii ale afacerii, totul tine de beneficii potentiale versus riscuri asumate. Pentru ca intre doua firme similare din toate punctele de vedere mai putin cel in discutie, cea care va castiga proiectul este cea care nu va face un management de proiect intens in aceasta faza. Pentru ca un management de proiect serios in aceasta faza inseamna costuri suplimentare (rezultate din determinarea unor riscuri si activitati in plus fata de cele incluse de contracandidati), un timp de raspuns mai mare si un efort de presales crescut.
Dar ce face firma care castiga? De cele mai multe ori, mare parte din timpul proiectului va “stinge incendii”. Iar stingerea incendiilor costa bani. Bani care dispar din profitul pe care trebuia sa-l genereze proiectul…Cu toate astea, veti fi de acord cu mine ca un profit injumatatit este intotdeauna preferabil pierderii unui proiect. Totusi, uneori incendiile sunt atat de puternice incat firma castigatoare ajunge sa piarda bani sau, mai rau, sa-si afecteze imaginea in fata clientului respectiv si in piata. Cate proiecte suboptime isi permite o firma? De cele mai multe ori, nu multe. Cand o firma nu obtine statisfactia clientului sau macar nu evita insatisfactia acestuia, in mai mult de trei sferturi din proiectele castigate e clar ca nu va mai avea o viata lunga, bineinteles exceptand situatiile de monopol sau oligopol.
Deci avem de ales dintr-o plaja de riscuri situate intre doua extreme: cel a de fi respins de catre piata ca un furnizor cu care sa se lucreze, sfarsind prin desfiintare si cel de a nu castiga proiecte, situatie care duce tot la desfiintare.

Si revin la intrebarea initiala: cand trebuie implicat un PM in proiect?

Din punctul meu de vedere, un PM trebuie implicat in proiect doar in momentul in care e semnat contractul cu potentialul client.
Dar ca o asemenea organizare sa fie si functionala trebuie ca:

• Toti cei cu putere de decizie din zona de presales, indiferent de departament, si care sunt implicati incepand de la momentul oportunitatii calificate si pana la vanzarea efectiva, trebuie sa aiba un background, preferabil practic, de PM.
• In cadrul organizatiei sa existe o librarie semnificativa, accesibila si bine organizata de „lessons learned”
• Organizatia sa functioneze dupa o serie de procese si practici optimizate, testate in timp in intr-o continuua adaptare.

Adica firma trebuie sa fie, intr-un propozitie, una matura, care sa aiba cultul atragerii si pastrarii celor mai buni angajati.