by 
In anii 60, Taiichi Ohno, la vremea aceea inginer sef de productie la Toyota, cauta modalitati de optimizare a costurilor de productie si eliminare a pierderilor. Apreciat ca fiind cel care a pus bazele sistemului de productie Toyota (TPS – Toyota Production System) – precursorul sistemului de productie lean si considerat parintele abordarii Just in Time, Ohno a identificat impreuna cu alti specialisti de la Toyota, 7 tipuri de pierderi majore datorate:
- Transportului inutil al produselor intre operatii de procesare
- Stocurilor
- Timpilor de asteptare intre operatiuni
- Miscarii inutile a fortei de munca si a echipamentelor necesare productiei
- Supra-procesarii inutile
- Supra-productiei neacoperite de o cerere
- Reworkului datorat defectelor
Just in time (JIT), concept pe care il puteti intalni si in examenul de PMP® chiar daca nu este amintit in PMBOK® Guide, se concentreaza pe doua categorii de pierderi (datorate stocurilor si timpilor de asteptare) si are la baza o filozofie de business simpla: stocurile reprezinta bani blocati si genereaza costuri de intretinere, depozitare si management. Insa nu putem vorbi de JIT in lipsa abordarii celorlalte 5 generatoare de pierderi amintite mai sus. Aplicarea JIT inseamna reproiectarea proceselor tehnologice, de aprovizionare si remodelarea contractelor cu furnizorii astfel incat cantitatea stocurilor si perioada de stocare sa fie reduse. Pare simplu, insa o astfel de abordare, inseamna inainte de toate o schimbare de cultura organizationala in ceea ce priveste atitudinea fata de calitate si apoi o schimbare organizationala la toate nivelurile in ceea ce priveste calitatea proceselor, schimbare care nu de putine ori isi gaseste adversari pe masura in randul celor care prin existenta stocurilor isi mascheaza problemele de productie: fluctuatiile, ineficienta, lipsa de predictibilitate. Altfel spus: <Cu stocuri mici, totul trebuie sa mearga “uns”>, orice blocaj sau problema in productie, evidentiindu-se imediat. Ohno chiar a vazut abordarea JIT ca o oportunitate de identificare a problemelor mentionate mai sus, facand o analogie cu controlul nivelului apei intr-un rau: cu cat coboram nivelul apei, cu atat vedem mai clar pietrele si denivelarile din albie.
Dar chiar imbratisata aceasta abordare de toata organizatia, nu putem spune ca totul va fi perfect. O organizatie JIT este o organizatie extrem de expusa la perturbatiile externe venite de pe lantul de aprovizionare si din dinamica cererilor. Exista nenumarate cazuri in care un blocaj la un furnizor, in anumite conditii, poate arunca in aer tot conceptul. De exemplu, in anul 2000, un incendiu provocat de un fulger la o fabrica Philips Electronics de chip-uri din Albuquerque, a facut-o inoperanta pentru mai multe luni. Productia de celulare Ericsson, avand ca unic furnizor de chip-uri aceasta fabrica, a avut mari probleme in a acoperi cererea de pe piata, avand o pierdere de 2 miliarde $, datorita acestui incident. Acelasi lucru l-a patit chiar si Toyota, care in urma cutremurului din 1995 din zona orasului Kobe, care a afectat grav un furnizor, s-a vazut in incapacitatea de a produce 20000 de masini, tradus intr-o pierdere de aproximativ 200 de milioane $. Astfel de evenimente au determinat sa se acorde mai multa atentie riscurilor venite de pe lantul de aprovizionare, si in special relatiilor cu furnizori unici (sole source) sau preferati (single source). Deja termeni precum “Supply Chain Rsk Management” sau “Business Continuity Plan” ii auzim tot mai des…
Pe langa riscurile datorate furnizorilor, mai sunt si alte aspecte care trebuie luate in considerare atunci cand se calculeaza beneficiile si costurile unei abordari JIT. Primul aspect este cel legat de politica de preturi pe care o au furnizorii cu clientii JIT: tocmai pentru ca un client JIT vrea sa reduca stocurile, abaterile acceptabile de la furnizori sunt foarte mici si atunci furnizorii sunt tentati sa isi acopere aceasta constrangere (si eventual propriile costuri de stocare) printr-un pret crescut. Al doilea aspect este legat de variatia de pret in timp a produselor achizitionate: daca se estimeaza o crestere de pret a produselor care necesita a fi achizionate, oare nu e mai convenabil sa cumpar la un pret mai scazut si sa imi asum costurile cu stocurile? JIT, dar nu cu orice pret… Al treilea aspect este legat de dinamica cererii: variatiile mari ale cererii sau impredictibilitatea cererii la o productie mare, fac practic imposibila o abordare de tip JIT, perturbatiile de la clienti fiind extrem de dificil de exportat catre eventualii furnizori la niste preturi acceptabile.
Cu toate acestea, JIT-ul ramane o alternativa pentru optimizarea costurilor si imbunatatirea calitatii, dar o alternativa cu atat mai viabila cu cat ii cunoastem implicatiile si riscurile asociate…
