by Cu totii stim cat de important este sa identificam corect si din timp toate persoanele care au o miza in proiectele pe care le coordonam. Stim de asemenea ca este foarte greu sa mentinem un nivel inalt de satisfactie pentru TOATE aceste persoane in TOT TIMPUL derularii proiectului, si ca o parte din ele sunt mai importante decat altele. In faza de analiza a “stakeholder-ilor”, putem folosi o matrice de clasificare pentru a ne asigura ca persoanele cu adevarat importante (key stakeholders) primesc atentia cuvenita din partea noastra.
Primul pas il constituie realizarea listei de “stakeholders”, raspunzand la intrebari de genul “Cine este implicat in proiect?”, “Cine poate fi afectat de acest proiect ?” sau “Cine poate influenta acest proiect ?”. Toti am realizat aceste liste, asa ca nu voi insista pe acest aspect; doar o singura nota: desi in lista noastra vom putea avea atat persoane cat si organizatii, comunicarea va fi facuta insa la nivel individual; de aceea, fiti siguri ca ati identificat persoana corecta din cadrul unei organizatii/department cu miza in proiect.
Vom continua cu extinderea listei de mai sus cu informatii aditionale referitoare la nivelul de INTERES si de INFLUENTA pe care persoanele respective le au in proiect, si prioritizarea acestora. Vom acorda un punctaj intre 1 si 10 pentru fiecare din aceste doua criterii (1-ponderea cea mai mica, 10—cea mai mare). Pentru a puncta pe coloana INTERES, va puteti ghida dupa raspunsurile la posibile intrebari de genul “cum va afecta implementarea acestui proiect pozitia, incarcarea sau chiar locatia persoanei respective ?”; “va insemna poate chiar desfintarea postului ? Sau va fi un motiv de avansare ?“; “ce motive are pentru sustinerea sau blocarea proiectului ?”. Trecand la sectiunea INFLUENTA, putem considera aici pozitia persoanei in cadrul organizatiei, nivelul sau de autoritate in luarea deciziilor cu privire la bugetul, timpul si resursele proiectului, daca exista relatii de prietenie cu alti “key stakeholders” (daca este un partener de afaceri al clientului sau un contractor, prieten al unui alt membru important al echipei de proiect), etc.
Un tabel pentru implementarea unui nou sistem informatic financiar, ar putea arata asa:
Directorul financiar este interesat de implementarea acestui sistem, si detine si autoritatea asupra deciziilor importante (sponsorul); implementarea acestui sistem va usura considerabil generarea rapoartelor financiare, ceea ce face ca Ana sa fie extrem de interesata de acest proiect; acelasi caz si pentru Victor, care insa se teme pentru siguranta pozitiei sale dupa implementare – din pacate el nu are puterea necesara pentru a influenta proiectul; reprezentantul furnizorului solutiei este un manager de cont direct interesat de succesul acestei tranzactii (comision); echipa IT sustine proiectul, insa poate decide doar anumite aspecte ce tin de alegerea solutiei sau de detaliile de implementare.
Vom centraliza apoi informatiile colectate pana acum intr-o forma vizuala de forma:
Zona A – contine persoanele cu un grad mare de influenta si extrem de inetersate de proiect. Cu aces grup trebuie create si intretinute relatii stranse de colaborare, trebuie implicat activ in faza de analiza (asigurandu-ne ca proiectul satisface nevoile lor), si informat rapid. O mare parte din energia si atentia managerului de proiect in cadrul activitatilor de management al “stakeholders” va fi indreptata catre acest grup.
Zona B – cei cu putina putere in a influenta evolutia proiectului, insa extrem de interesati de statusul si impactul acestuia vor trebui informati periodic; de asemenea consultarea acestora pe diferite probleme aparute poate fi benefica in solutionarea acestora.
Zona C – pentru persoanele din aceasta zona trebuie mentinut un nivel ridicat de satisfactie de-a lungul derularii proiectului; datorita influentei puternice pe care o au in proiect, ne dorim ca suportul acestora sa fie pastrat.
Zona D – desi cu influenta si interes reduse, este recomandat ca acest grup sa fie monitorizat ocazional pentru a putea capta eventualele schimbari (de ex, promovarea unei persoane pe o noua pozitie s-ar putea sa o propulseze in graficul de mai sus din zona D in una din zonele alaturate, necesitand includerea sa in alte fluxuri de comunicare sau implicarea directa in anumite faze ale proiectului).
Pentru cazul de mai sus, matricea va arata astfel:
Identificarea “key stakeholders” este importanta pentru pasii urmatori ai fazei de analiza, deoarece ei vor fi implicati in definirea livrabilelor si a criteriilor de acceptanta, precum si in decizii importante legate de sustinerea financiara si politica a proiectului. Matricea de mai sus poate fi folosita si pentru a schita primele strategii de castigare a increderii si a suportului din partea celor ce doresc succesul proiectului, si in acelasi timp de a reduce impactul negativ al altor persoane implicate.
Daca pentru Mihai si Victor masuri precum includerea lor in sesiuni de comunicare cu o frecventa medie, precum si in demo-uri intermediare de produs ar putea fi suficiente, pentru Ana si John, PM-ul trebuie sa ofere o atentie deosebita. Urmand pasii curbei “commitment curve“: cresterea gradului de constientizare, urmata de o buna intelegere a tuturor aspectelor legate de proiect (cu evidentierea avantajelor implementarii noului sistem pentru toti membrii departamentului), vor ajuta la castigarea increderii Anei. Daca adaugam si sesiuni personale periodice de status si consultare (cu accent pe expertiza de Business pe care Ana o aduca in cadrul proiectului), putem miza pe angajamentul ei pana in etapa finala a proiectului.
John va fi direct interesat de aspecte legate de costuri si de atingerea la timp a milestone-urilor. Un singur slide de prezentare cu un quadrant “statusul curent al proiectului”, “pasi urmatori” “riscuri si masuri de combatere” si “log pentru incidente si schimbari” este un bun punct de plecare pentru sedintele de informare sau de aprobare a costurilor atasate schimbarilor suplimentare. Obiective clare discutate in mod profesional in sesiuni scurte, precum si capacitatea de a primi si a analiza construnctiv feedbackul primit, il vor asigura ca proiectul este pe maini bune.
Este foarte posibil ca Paul sa doreasca sa gestioneze el insusi activitatile legate de inftrastructura IT. Buna relatie pe care o are cu membrii departamentului IT este un avantaj deloc de neglijat. Alocarea de atributii de “project coordinator” pe partea de IT poate fi o actiune ce ii va mentine implicarea sa la cote inalte pe tot parcursul proiectului, tinand cont de cresterea expunerii in cadrul companiei.
Ca o ultima nota, merita mentionat ca activitatile de gestionare al persoanelor interesate in proiect reprezinta un proces continuu, ce se intinde din faza de initiere, pana in faza de incheiere – si nu doar atunci cand PM-ul are nevoie de inputuri din partea lor. Desi in general acest proces poate parea greu de realizat, un manager de proiect eficient ar trebui sa isi bugeteze efort pentru managementul stakeholderilor, pentru a se asigura ca tine sub control riscurile care vin din aceasta zona si in acelasi timp ca exploateaza oportunitatile care apar.
