by 
Desi cercetarea in managementul stakeholderilor are deja peste 30 de ani vechime, domeniul este inca, se pare, in cautarea unei directii, abordand tematici foarte diverse de la etica si politica organizationala pana la psihologie organizationala. Cu toate acestea sunt cateva idei si modele, care raman de referinta si pe care se va construi foarte probabil in viitor. Unul dintre acestea este Salience Model.
Acceptarea realitatii
Modelul a fost dezvoltat de Ronald K. Mitchell si a aparut publicat prima oara in 1997, aducand la acea vreme o mica revolutie in domeniu: daca pana atunci “puterea” unui stakeholder era asimilata in totalitate cu “legitimitatea” lui, Mitchell prin Salience Model propune o tratare diferita a celor doua atribute, insistand pe diferenta dintre ele si pe faptul ca in realitate se intampla sa existe stakeholderi care sa fie perceputi ca avand putere dar sa nu aiba legitimitate, cum la fel de bine exista stakeholderi cu legitimitate insa fara putere (un exemplu pentru cel din urma caz ar putea fi un project manager intr-o organizatie matriciala slaba).
Daramarea miturilor
Contrar felului in care a fost promovat destul de mult de terti, modelul nu se vrea un instrument care sa ii ajute pe manageri sa prioritizeze stakeholderii si sa ii ia in considerare intr-o anumita ordine. Cu alte cuvinte, Mitchell spune ca nu intentioneaza cu acest model sa sugereze o abordare de genul urmator: “acesta este instrumentul, acestea sunt atributele, analizam stakeholderii in functie de cele 3 atribute si ne planificam raspunsuri adecvate in functie de rezultatul analizei”.
Mai degraba se vrea a fi un model care incearca sa justifice ca managerii ca sa isi atinga anumite obiective si bazati pe anumite perceptii, iau in considerare inconstient in mod diferit stakeholderii in functie de clasa din care fac parte si defineste aceste clase pe baza celor 3 atribute: putere, legitimitate si urgenta.
Descrierea modelului
Ca sa vorbim insa de aceste clase de stakeholderi, este important de subliniat felul in care Mitchell defineste cele trei atribute.
Power
Este acceptata o definitie care include 3 tipuri de putere: coercitiva, utilitara, bazata pe recompense de natura materiala sau financiara si normativa, bazata pe recompense de natura simbolica cum ar fi stima si prestigiul.
Legitimacy
Include atat legitimitatea bazata pe procese, responsabilitati, roluri cat si legitimitatea sociala. Aceasta din urma acopera felul in care este acceptat un anumit comportament, un anumit tip de asteptari si cerinte in organizatie pe baza valorilor, logicii si credintelor chiar daca nu are acoperire din punct de vedere procesual, rol si repsonsabilitate.
Urgency
Pentru ca o cerinta sa aiba atributul de Urgency (“presanta”), Mitchell considera ca trebuie sa indeplineasca doua conditii: sa fie urgenta pentru stakeholder, in sensul de “time-sensitivity” si sa fie si critica. Aici limba romana ar putea sa ne joace feste un pic pentru ca prin “urgenta” noi intelegem doar partea de time-sensitivity… Mitchell argumenteaza acoperirea prin “Urgency” a celor doua conditii, spunand ca nu este suficient ca o cerere a unui stakeholder sa aiba numai caracteristica de “time-sensitivity” ca sa fie considerata “urgenta”. Atata vreme cat managerul nu va percepe ca stakeholderul o si considera importanta pentru el, atunci nu o va clasifica ca avand atributul Urgtency.
In functie de prezenta sau absenta unuia sau a mai multor atribute se pot distinge trei clase de stakeholderi:
- Latent stakeholders – stakeholderi care detin doar unul din cele 3 atribute, prin urmare sunt tratati cu prioritate scazuta (low salience). In aceasta clasa intra urmatoarele tipuri de stakeholderi:
- Dormant – sunt perceputi a avea putere dar nu au nici legitimitate si nici urgente si acest lucru are ca rezultat o lipsa sau un nivel scazut al interactivitatii si al implicarii.
- Discretionary – sunt perceputi cu legitimitate insa fara putere si fara urgente. Unii manageri aleg insa sa ii gestioneze indeaproape mai ales in contextul in care este posibila achizitia unui tip de putere. Pot fi curtati pentru aliante de catre stakeholderi de tip Dangerous pentru ca acestia din urma nu au “legitimitate”.
- Demanding – sunt perceputi a avea urgente insa fara putere si fara legitimitate. Sunt sinonimi cu bazaitul tantarilor 🙂
- Expectant stakeholders – stakeholderi care detin doua din cele 3 atribute si ca o consecinta vor fi tratati cu prioritate medie (moderate salience). In aceasta clasa intra urmatoarele tipuri de stakeholderi:
- Dominant – este unul din cele doua tipuri de stakeholderi care sunt perceputi a avea si putere si legitimitate. Spre deosebire de tipul “Definitive”, dominantii nu au urgente. In companiile mature se gasesc deseori astfel de grupuri sau indivizi.
- Dangerous – chiar sunt periculosi. Sunt perceputi a avea putere si urgente. Nu au legitimitate. Si atunci tind sa foloseasca in primul rand puterea coercitiva. Pot deveni chiar agresivi.
- Dependent – sunt perceputi a avea legitimitate si urgenta dar nu au putere. Sunt vanati pentru coalitii de catre cei Dangerous pana acestia din urma reusesc sa achizitioneze si “legitimitate”. In schimb “dependentii” cauta aliante cu “dominantii” pentru a folosi puterea lor in impunerea propriilor urgente.
- Definitive stakeholders – stakeholderi care detin toate cele 3 atribute, tratati cu prioritate ridicata (high salience).
- Cele trei atribute pot cunoaste variatii in timp. Nu numai ca variaza in timp ci pot fi si pierdute sau castigate. De exemplu un stakeholder care are legitmitate va cauta, constient sau inconstient, sa castige atributul de “putere”. Sau un stakeholder care are “putere” va tinde sa isi “legitimizeze” pozitia, actiunile si cererile.
- Se pot crea aliante pentru formarea unui stakeholder de tip Definitive. De exemplu: un stakeholder de tip Dependent (sunt perceputi a avea legitimitate si urgenta) va cauta o sursa de putere sa isi impuna agenda. Asadar aliante cu stakeholderi de tip Dominant (putere si legitimitate) sunt posibile.
- Atribuirea lor unui stakeholder tine in mare masura de perceptiile managerului si deci este mai degraba subiectiva. Aici intervin nu numai diferentele culturale ci si valorile fiecarui individ. De exemplu, un manager poate considera ca un stakeholder detine puterea de a influenta prestigiul managerului in organizatie, pe cand un alt manager neinteresat de prestigiu va considera ca acealsi stakeholder nu detine “putere”. Sau, un alt exemplu, intr-un fel poate fi perceputa “urgenta” de un manager danez si in alt fel poate fi perceputa aceeasi “urgenta” de un manager american.
- Pot fi sau nu constientizate si folosite de stakeholderi. Faptul ca un manager percepe despre un stakeholder ca are “putere”, nu inseamna automat ca si stakeholderul constientizeaza sau considera la fel. Mai mult, chiar daca stakeholderul isi constientizeaza puterea in aceiasi termeni cum o vede managerul, nu inseamna automat ca o va si folosi. Lucrurile sunt valabile si pentru celelalte doua atribute: “legitimitate” si “urgenta”.
Cateva intrebari, limitari si posibile directii de rafinare ale modelului
1. Ronald K. Mitchell, pentru construirea modelului, a considerat fiecare dintre cele 3 atribute (putere, legitimitate si urgenta) ca avand doar doua stari: “prezent” sau “absent”. Cu toate astea in practica se lucreaza cu nuante de gri. Avem diferite grade de putere, de legitimitate si de urgenta. Comportamentul managerilor de proiect fata de un stakeholder se face nu numai pe baza prezentei sau absentei unui atribut ci si prin comparatie: “Oare stakeholderul X are o putere mai mare decat Stakeholderul Y?”. Mitchell accepta aceasta limitare si invita la cercetari ulteriorare pentru rafinarea modelului.
2. Pe langa nuantele de gri in ceea ce priveste aprecierea prezentei fiecarui atribut, o alta directie de rafinare a modelului ar putea lua in calcul si o evaluare a ponderilor celor 3 atribute in inconstientul managerilor pe baza valorilor fiecaruia.
3. Cele 3 atribute folosite in model, chiar folosind aceleasi definitii acceptate de Mitchell, sunt interpretate diferit si implicit si atitudinea managerilor de proiect fata de stakeholderi este diferita in functie de cultura si valori. Intr-un fel este interpretat atributul “putere” si se raporteaza la el marea majoritate a managerilor din Suedia si in altfel se intampla lucrurile in Orientul Mijlociu. Intr-un fel este perceput atributul Urgency in cultura occidentala, altfel in cultura asiatica. Ceea ce este legitim din punct de vedere social intr-o cultura colectivista poate sa nu fie la fel de legitim social intr-o cultura individualista. Asadar o rafinare ulterioara a modelului poate avea ca directii si o calibrare culturala.
4. In ce masura alte tipuri de putere pe langa cele 3 mentionate de Mitchell ar putea influenta felul in care managerii gestioneaza relatiile cu stakeholderii? De exemplu Herb Cohen vede cel putin alte 10 tipuri de alte puteri…un exemplu: puterea seductiei…
5. Considerand ca stakeholderii ar sti ca un manager ca sa isi atinga anumite obiective ia in considerare inconstient in mod diferit stakeholderii in functie de clasa din care fac parte – oare Salience Model nu este mai degraba un instrument de consolidare a pozitiei in mainile stakeholderilor decat un instrument de analiza in mainile managerilor de proiect?
Referinte:
Mitchell, R.K., Agle, B.R., Wood, D.J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the Principle of Who or What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4): 853-886
Herb Cohen (1980, 1994, 2001). You can negotiate anything. How to get what you want. Lyle Stuart Edition
