Capcanele contractelor Fixed Price

Am sa incep cu un reminder din PMBoK referitor la contractele Firm Fixed Price (FFP):
“A type of fixed price contract where the buyer pays the seller a set amount (as defined by the contract), regardless of the seller’s costs.” De asemenea in capitolul de Procurement se zice ca este cel mai intalnit tip de contract si ca este preferat de majoritatea organizatiilor.

Si din propria experienta, intr-adevar, pot spune ca tipurile de contracte FFP sunt cele mai intalnite. Motivul, asa cum se zice si mai sus, este ca ele ofera cel mai mic risc pentru cumparator (aceasta fiind o intrebare celebra de altfel din examenul de PMP). Acest risc este transferat vanzatorului care este obligat sa livreze produsele agreate in contract, la pretul din contract, indiferent de problemele intalnite pe parcurs. Evident, acest risc presupune si un procentaj de contingenta care este inclus in pretul initial, insa faptul ca oricum contractul per total se negociaza de la inceput si este sustinut de un business case si faptul ca exista o predictibilitate completa asupra costurilor si termenelor este un beneficiu atat de important pentru cumparator incat nu este o problema acceptarea extra costului de contingenta.
Pana aici este partea frumoasa in care cumparatorul semneaza un contract si stie cati bani are de dat, cand ii are de dat si cand va primi livrarea, si totul pare a fi sub control. Problemele apar insa, pentru ca in viata reala cumparatorul aplica de obicei tendinta umana de a auzi doar ce ii place. Adica din intreaga teorie a contractelor fixed price el retine si ii place foarte mult faptul ca are cel mai mic risc dar tinde sa ignore cu desavarsire si urmatoarea fraza extrasa tot din PMBoK (pe care de altfel probabil ca nici nu a citit-o): “Under the FFP contract, the buyer must precisely specify the product or service to be procured”.
Practic, exista companii a caror politica este sa nu aiba decat contracte FFP si atunci indiferent de context/proiect etc se semneaza tot timpul contracte FFP. Si de multe ori cerintele si specificatiile din astfel de contracte nu numai ca nu sunt detaliate, dar uneori sunt doar high level. Insa pentru ca asa e politica, se merge pe contract fixed price. Mai mult, si dupa semnarea contractului cumparatorul se incapataneaza sa creada ca el este ferit de riscuri pe principiul: ce nu e clar in specificatii, vom detalia pe parcurs tot pe banii vanzatorului care si-a asumat riscul atunci cand a semnat un contract fara specificatii clare. Pentru ca de obicei se aplica zicala: tot ce nu e interzis, este permis…adica atata timp cat cumparatorul vine si completeaza cerintele intiale cu detalii, chiar daca ele sunt mult mai complicate decat ar fi lasat cerintele high level de inteles, cat timp nu vine cu specificatii cu totul noi sau nu contrazice vreuna din specificatiile deja existente in contract, vanzatorul este obligat sa implementeze pe costul sau.
Totul ar fi foarte bine pentru cumparator daca vanzatorul ar fi un fel de subordonat care accepta orice i se impune. Insa, asa cum este si normal, in astfel de situatii vanzatorul reactioneaza, uneori foarte dur, pentru ca desi aparent tot riscul este la el, beneficiaza de mai multe instrumente de negociere care se traduc evident in riscuri pentru cumparator. Dintre acestea enumeram cateva:
– Intarzierea livrarii peste termenul din contract
– Calitatea slaba a livrarii, si aici nu vorbim de o livrare neaparat cu probleme, ci, de exemplu, in cazul proiectelor de IT, de cod scris intr-o maniera proasta, solutii cu o arhitectura foarte inflexibila, hard codari etc.
– Daca cumparatorul chiar are nevoie de un change request, atunci vanzatorul va profita pentru a isi putea recupera din daune si va cere mult peste valoarea acestuia
– O atitudine pe care vanzatorul o adopta, de urmarire a fiecarui pas pe care cumparatorul il face, urmarind sa il prinda cu o incalcare a contractului pentru a il putea sanctiona sau chiar pentru a putea renunta la contract
– In cazul unei relatii contractuale de lunga durata, la proiectele urmatoare vanzatorul va introduce un contingency foarte mare stiind modul de lucru
Si putem continua…
Flowul dupa care se intampla lucrurile este aproximativ urmatorul: cumparatorul are niste cerinte high level si ii cere vanzatorului o cotatie. Se poarta niste discutii, dar fiind la inceput nu se intra in detalii. Vanzatorul da o cotatie si se semneaza un contract. Cumparatorul negociaza evident contractul, scazand pretul cat mai mult. Dupa care, la detalierea cerintelor, se constata ca de fapt ce isi doreste cumparatorul este mult mai complex decat isi imagina vanzatorul. Acesta incearca la inceput sa ceara fonduri suplimentare, dar in general este refuzat. Cumparatorul justifica prin faptul ca are un contract FFP si se asteapta ca vanzatorul sa accepte pentru ca tehnic vorbind nu sunt cerinte noi ci detalieri de cerinte. Atunci vanzatorul, trece la planurile B si C.
Planul B: analizeaza contractul cautand sa gaseasca orice greseala a cumparatorului, fiind tot timpul cu ochii pe el, pandind orice new request, orice ocazie de penalizare pentru a recupera.
Planul C: minimizeaza pierderile. In functie de contract fie intarzie alocand putini oameni, fie livreaza la o calitate scazuta, fie nu mai tine cont de best practice-urile domeniului ci lucreaza pur si simplu ca sa termine etc. Urmarile sunt evidente: situatie dificila, tensionata, sedinte neproductive, certuri, escalari, livrari slabe sau tarzii si multe altele asa incat per total, uneori, cumparatorul ajunge sa fie mai in dezavantaj decat daca ar fi acceptat extra costul cerut initial de vanzator.

Concluzia este ca tipul contractului poate influenta mult desfasurarea proiectului. Preferabil este ca el sa fie adaptat proiectului, situatiei, si sa nu fie impus de management de la inceput. Sau chiar daca este impus, atunci ambele parti trebuie sa se asigure ca prerechizitele necesare respectivului tip de contract sunt indeplinite. In situatia nedorita in care tipul de contract este impus, singurele lucruri pe care PM-ul (al oricareia dintre parti) le poate face este sa ridice riscul catre management si sa incerce sa creeze o relatie de colaborare/parteneriat cu partea cealalta asa incat orice dispute si overheaduri sa fie tratate rezonabil, cu efort de ambele parti si nu incercand sa paseze totul celeilalte parti.