by Provocarile cu care se confrunta managerii in ziua de azi sunt diverse. Contextul economic nu este foarte prietenos, indiferent de domeniu. In acest articol o sa ma opresc la doua provocari pe care le-am intalnit mai mereu in experienta mea si o sa detaliez o modalitate de gestionare a acestor provocari printr-un instrument despre care se vorbeste destul de putin in public: schema de bonusare.
Prima provocare ar fi legata de variatiile businessului pe o perioada de timp. Aceste variatii cu impact direct asupra income-ului provoaca adevarate dureri de cap managerilor, mai ales in conditiile in care marea parte a costurilor sunt costuri fixe asociate deseori cu salariile personalului angajat.
A doua provocare ar fi legata de motivarea oamenilor si ridicarea business awarnessului la nivel de middle management si manageri de proiect. Cunoscut fiind faptul ca salariul nu actioneaza ca un factor motivant ci mai degraba ca un demotivant si ca business awareness-ul este doar un concept atata vreme cat angajatul nu se simte parte a business-ului si cata vreme salariul ii vine lunar aproape indiferent de variatiile de business – m-am intrebat ce anume am putea face intr-un astfel de context si ce instrumente am putea folosi.
Intre mai multe instrumente, cel pe care il consider printre cele mai puternice este schema de bonusare. De ce? Pentru ca ofera o baza solida de a transforma o parte a costurilor fixe in costuri variabile sau de a evita cresterea costurilor fixe prin transformarea viitoarelor posibile cresteri ale costurilor fixe in costuri variabile. Daca o organizatie ar merge numai cu costuri fixe pe parte salariala e ca si cum ar incheia un contract cu pret fix in conditiile in care nu stii foarte bine ce ar trebui sa livrezi la final. Riscul in totalitate este la tine ca angajator. Transferul unei parti din costurile salariale din fixe in costuri variabile se poate face atat prin outsourcing, instrument despre care o sa vorbim alta data, cat si prin schema de bonusare care ar putea sa il transforme pe angajat si sa il faca sa se simta parte a business-ului, ca in celebrul banc cu „commited” vs „involved”. Posibil chiar sa descoperi la angajatii din operational valente noi, sa ii trezesti spiritul proactiv si calitati de sales.
Ca un exemplu, sa alegem profilul unui rol de manager de proiect intr-o companie matriciala balansata in care departamentele functionale sunt organizate pe clienti.
Conditiile ca project managerii sa se califice la bonus ar putea fi:
1. VAC/proiect ≤ 0
2. Bugetul gestionat/H > XXX MD
3. Feedback-ul de la client cumulat/H > 4 (pe o scala de la 1 la 5)
4. Deviatia drumului critic/fiecare proiect/H ≤ 0
5. Sa fie atins pragul de profitabilitate estimat pe account/H
6. Sa fie atins pragul de profitabilitate pe organizatie/H
In aceste conditii bonusul ar putea fi o fromula bazata pe
– % din VAC
– % din bugetul gestionat (BG)
– % din profitul brut al organizatiei
– % din profitul brut al account-ului
PM Bonus = X% * ∑ VAC/H + Y% * ∑ BG/H + Z% * Profit Companie/H + W% * Profit pe account/H
Primele 2 parti ale bonusului sunt focusate pe perfomanta individuala si vor creste competitia dintre project manageri (deci atentie si la riscurile generate de un astfel de instrument!), ultimele doua parti vor incuraja lucrul in echipa in cadrul unui account si in cadrul organizatiei, sharing-ul de resurse astfel inca sa se atinga nivelele prag de profitabilitate.
Pentru managerii de portofoliu (proiectele care au acelasi client), bonusul ar putea fi un procentaj din suma bonusurilor project managerilor din echipa lui:
PfM Bonus = XX% * ∑ PM Bonus
Schema de bonusare de mai sus ar putea fi acordata o data la 6 luni.
Legenda:
H = 6 luni
BG – bugetul gestionat
MD – mandays
VAC – variatia din punct de vedere costuri la finalizare (diferenta intre efortul planificat si efortul realizat)
Desigur lucrurile nu sunt chiar atat de simple. Ca sa functioneze si sa adreseze cele doua provocari de mai sus fara sa creeze alte probleme interne, schema de bonusare ar trebui customizata in functie de specificul fiecarei organizatii si ar trebui aplicata si sinronizata la nivelul intregului personal. De asemenea momentul aplicarii ei este foarte important. Modalitatea de implementare iar este foarte importanta – prin scaderea partii fixe sau prin renuntarea la alte cresteri viitoare a partii fixe. In acelasi timp, ar trebui sincronizat si cu alte instrumente manageriale cum ar fi outsourcing-ul. Ce mai conteaza aici? Piata fortei de munca… Cat de mari sunt variatiile de business…Cultura organizationala…La voi ce criterii se iau in calcul pentru bonusurile PM-ilor?
Foarte frumos conceputa schema dar ce nu inteleg prea bine e ideea de a o aplica schema in compesatie cu partea fixa.
Ma refer la afirmatia “Modalitatea de implementare iar este foarte importanta – prin scaderea partii fixe sau prin renuntarea la alte cresteri viitoare a partii fixe.”
Asta imi pare ca schimba un pic datele problemei… Daca bonusam performantele recomanzi sa scadem salariile?
Aici as insera emoticonul “worried”. Ai putea argumenta ca principiile evaluarii ar fi cunoscute de la bun inceput.
Da, dar poti compensa la capitolul motivare o asemenea masura?
Ambele modalitati au avantaje si dezavantaje. Cea care face trimitere la scaderea partii fixe, daca nu e corelata corespunzator cu procente adecvate sau modalitati de trecere a pm-ului din agajat in shareholder, poate demotiva. Aici conteaza foarte mult cultura organizationala, pregatirea managerilor care vor sa puna in aplicare o astfel de schema si nu in ultmul rand apetitul PM-ilor de a trece de cealalta parte a baricadei – din angajat sa devina “actionar”. In definitiv, este o forma de share-uire atat a riscurilor pozitive cat si a celor negative care vin din flunctuatiile de business. Implicatiile sunt mai multe si au de asemenea avantaje si dezavantaje : de la impozitare, la luarea deciziilor si pana la “trezirea” spiritului de antreprenoriat la managerii de proiect.