PMO-ul si Strategia organizationala

Project Management Office-ul (PMO) este definit în PMBOK® Guide v5.0 ca fiind o structură manageriala care are ca obiect de activitate standardizarea proceselor de guvernare ale proiectelor, programelor și portofoliilor de proiecte, de a facilita partajarea resurselor, metodologiilor și a uneltelor și tehnicilor de management de proiect.

Printre cele mai comune atribuții pe care PMO-ul le are în aproape toate companiile în care exista acest departament se numara oferirea de suport managerilor de proiect sau participarea activa la conducerea proiectelor, asistarea managerilor de proiect în captarea, păstrarea și partajarea lecțiilor învățate de-a lungul timpului, evaluarea nevoilor de training și susținerea trainingurilor împreuna cu departamentul de training sau de HR.

Însă pe lângă aceste atribuții, poate asista PMO-ul în formularea și execuția strategiei? Si daca da, cum?

În ceea ce priveste formularea strategiei, PMO-ul poate participa la validarea fezabilității obiectivelor strategice prin oferirea de input sau chiar prin gestionarea unor proiecte interne care au ca scop analiza fezabilitatii obiectivelor strategice. De asemenea poate participa la inventarierea capabilităților existente și depistarea capabilităților necesare îndeplinirii noilor obiective strategice. Un alt rol al PMO în definirea strategiei poate fi acela de sprijin dat OSM-ului (Office of Strategy Management) în depistare avantajului competitiv derivat din capabilitățile existente.

In cazul in care organizația nu este suficient de matura sau pur si simplu nu exista un departament specializat in managementul strategiei, rolul acestui departament este cu siguranța preluat intr-un fel sau altul, mai bine sau mai putin bine, fie de un alt departament sau mai multe departament sau chiar de către persoanele din pozițiile de top management.

În execuția strategiei, PMO ar putea avea o influența majoră atât în îndeplinirea obiectivelor operaționale cât şi a celor strategice.

În primul rând prin proiectele „externe” pe care acesta le gestionează și le supervizează. Le-am denumit proiecte externe pentru că acestea deservesc clienți externi organizației. Aceste proiecte nu sunt altceva decât proiectele pe care PMO-ul sau top managementul le inițiază pentru putea satisface nevoile clienților externi. Împreuna cu departamentele de Sales şi Operațiuni, PMO-ul gestionează execuția acestor proiecte care asigura îndeplinirea indicatorilor de performanţă operaționali. Aceste proiecte diferă în funcție de industria în care activează organizația și pot fi proiecte de dezvoltare a unor noi produse, de transfer intre BU (business unit) de introducere în producție, de dezvoltare software, etc.
Proiectele externe sunt proiectele pe care se focusează majoritatea organizațiilor.

În al doilea rând, PMO-ul poate să asigure bună desfășurare a proiectelor “interne”, proiectele care deservesc functiuni, procese sau departamente interne organizației. În unele organizații acest tip de proiecte nu este neapărat recunoscut în mod oficial sau nu au o metodologie clar definită, ceea ce nu înseamnă insă că aceste proiecte nu exista. Aceste pot fi proiecte desfășurate împreuna cu departamentul de Quality (sau în anumite organizații de departamentul Lean/Kaizen în cazul în care acesta exista ca entitate separată de departamentul de Quality), avand ca scop îmbunătățirea unor procese. Proiectele de tipul celor Six Sigma, Blitz Kaizen sau Kaikaku (radical change, breakthrough improvement) care au ca scop eliminarea risipei (Mudă/Waste) din anumite procese pentru a asigura o calitate superioară și o eficientă sporită în utilizarea resurselor pot contribui la atingerea obiectivelor strategice și prin stabilizarea și creșterea eficienței procesului respectiv, fie că vorbim de procese de producție sau procese din departamentele de servicii. Prin aceste proiecte interne, organizația poate să își atingă cu o mai mare ușurința obiectivele strategice globale printr-o performantă ridicată dar poate si să își rafineze sau chiar să își creeze un avantaj competitiv, astfel aceste proiecte pot fi unele cu un caracter profund strategic.
Pe lângă proiectele interne de îmbunătățire procesuala, PMO-ul la cererea OSM (Office of Strategy Management) poate iniția proiecte care să pună în practică Inițiativele Strategice sau care să închidă anumite decalaje strategice prin dezvoltarea de noi capabilități.

Capacitatea top managementului de a folosi PMO-ul nu doar pentru atingerea obiectivelor operaționale ci a celor strategice depinde foarte mult insa atât de structura organizație cat și de nivelul de maturitate la PMO-ului. Astfel, într-o organizație cu un PMO matur, acesta poate devii nu doar o unealtă foarte bună pentru top management în procesul de formulare a strategiei dar și de urmărire a execuției și actualizare a planului strategiei prin feedbackul constant în ceea ce privește proiectele pe care acesta le gestionează direct sau le susține.