Planificarea planificarii

Ne intrebam deseori care-i cheia succesului proiectului pe care tocmai l-am inceput sau care poate se apropie, speram, de un final fericit.

Pe langa practicile bune ale unui control eficient al ariei de cuprindere a proiectului si al cheltuielilor, pe langa recomandarile pentru inlesnirea comunicarii si buna intelegere a membrilor de echipa si pe langa metricile pentru controlul calitatii proceselor si livrabilelor – un loc extrem de important il ocupa planificarea si mai ales pregatirea planificarii.

Deseori, ne aruncam cu capul inainte in proiect, presati de “context”, ori din “obisnuinta” sau din dorinta de a arde cat mai repede etapele de inceput si de a ajunge in momentul in care echipa produce si avem rezultate cat mai palpabile. Da, este adevarat, o buna planificare nu asigura neaparat succesul proiectului insa o planificare defectuoasa poate contribui decisiv la esecul lui.

Planificarea este inteleasa de multe ori doar ca un task list sau un “Gantt chart” derivat din lista cerintelor initiale sau poate chiar din documentatia de analiza a cerintelor; rezulta activitati puse cap la cap, cu dependente si resurse din care iese planul, numai bun de pus in rama.

Insa planificarea si pregatirea ei, planificarea planificarii, inseamna mai mult de atat si incepe de cele mai multe ori inainte de semnarea contractului. Este adevarat ca deseori, project managerii sunt implicati in proiect dupa semnarea contractului, cand mare parte din informatii referitoare la obiectivele proiectului, la cine va fi implicat si in ce masura, care va fi organigrama high level a proiectului etc au fost deja stabilite in pre-sales si nu mai e timp de discutii si analize. Si atunci, project managerul aduna informatii de la echipa de vanzari, discuta cu reprezentantii clientului si isi face un set de date cu care pleaca la drum in implementarea proiectului. Bugetul e cel din contract, diminuat poate cu o marja de profit stabilita la nivel de companie, sau in functie de costul intern de implementare sau poate bugetul e chiar impus de managementul superior. Planul de implementare al proiectului este deja trasat in linii mari tot din pre-vanzare si activitatile sunt incadrate in contextul general, pre-stabilit.

Asadar o planificare buna incepe inca din activitatile de initiere prin colectarea informatiilor necesare definirii obiectivelor proiectului, a scope-ului in linii mari, prin identificarea si documentarea presupunerilor si constrangerilor, prin punerea bazelor documentarii riscurilor si stabilirea metodei de actualizare a lor, stabilirea termenelor, bugetului si modului de lucru general. O greseala comuna este facuta atunci cand se presupune ca aceste lucruri sunt cunoscute atat de project manager, cat si de catre sponsorul proiectului si ceilalti stakeholderi iar documentarea acestor informatii este considerata redundanta. Insa, documentarea acestor aspecte si distribuirea informatiilor catre stakeholderi ii aduce pe toti de aceeasi parte, umple “zonele albe” si ajuta la rezolvarea unor eventuale diferente de opinii.

Se poate face o planificare care sa ajute efectiv gestionarea si controlul proiectului chiar in absenta tuturor informatiilor de mai sus si chiar daca project managerul nu este implicat inca din faza de pre-sales. Intrebarea este cu ce costuri?

De exemplu, ce ne facem atunci cand project managerul intra in joc si se loveste de niste termene si estimari nerealiste? Acest lucru se intampla mai ales atunci cand proiectul are termenele si bugetul deja stabilite pe baza unor cerinte vagi si etapa de analiza poate dezvalui cerinte noi, acoperite insa “contractual” de cerintele initiale prea vagi. Uneori (deseori?) situatia este ignorata, cu speranta ca in final lucrurile vor iesi cumva cu bine. Insa recomandat este ca situatia sa fie tratata deschis, analizata din perspectiva obiectivelor, scope-ului, a riscurilor, costurilor etc si neintelegerile puse pe masa si negociata o rezolvare a lor, care se poate reflecta in cel mai bun caz intr-o replanificare a proiectului. Analiza situatiei poate fi un proces dureros, deloc confortabil in orice caz si poate pune chiar stop tuturor activitatilor. Insa acest curs al evenimentelor este poate de preferat fata de alternativa in care situatia este ignorata si la final, cand proiectul este livrat, se dovedeste ca a fost livrata o solutie irelevanta pentru beneficiar, cu costuri depasite si poate chiar cu costul unor relatii de business deteriorate.