“Sa se revizuiasca, primesc! Dar sa nu se schimbe nimic…” (continuare)

Reading Time: 2 minutes

Vorbeam intr-un articol publicat cu ceva timp in urma despre rezistenta la schimbare, particularizand cu implementarea unor procese in cadrul unui proiect din firma ABCD. Am povestit despre modul in care un manager de proiect a inteles ca are nevoie de procese clar definite si despre intrebarile pe care si le punea. In acest articol vreau sa va prezint rezultatele acelui mini-studiu de caz la care am participat in calitate de Quality Manager.

Dupa o intelegere a activitatilor uzuale din cadrul proiectului respectiv, a urmat o analiza facuta impreuna cu managerul de proiect, in care, impreuna am scos in evidenta practici bune si practici mai putin bune. Am incercat sa punem pe “hartie” (mai exact, in format electronic) cele mai bune idei si, practic, sa definim niste procese. In mod normal, proprietarul procesului (process owner) este cel care il defineste, mentine si supervizeaza respectarea lui. In acest caz, persoana in cauza era chiar managerul de proiect. Rolul meu a inclus aici si asigurarea faptului ca acele procese respectau standardele cerute de top management precum si alte cerinte de business. Dupa definire si documentare, procesele au fost prezentate membrilor echipei, urmand ca acestia sa le respecte intocmai. Pentru moment, rolul meu se incheia aici. Urma ca managerul sa “aiba grija” de proiectul si procesele sale.
Totusi, asa cum era de asteptat, o parte dintre membrii echipei nu au fost foarte receptivi la schimbarile care ii asteptau, incercand sa ii influenteze si pe ceilalti. Acest lucru mi-a fost confirmat cateva luni dupa aceea, cand am facut un audit. Intre timp, clientul semnalase si niste probleme de nepredictibilitate a calitatii livrabilelor. Cauza principala era ca procesele existau doar pentru a exista, nefiind respectate de nimeni. Am semnalat acest lucru managerului de proiect prezentandu-i rezultatele auditului. Totodata, conform uzantelor, rezultatele au fost analizate si in sedinta de management care a urmat.
In perioada ce a urmat, neconformitatile gasite au inceput sa fie inchise. Managerul de proiect si-a mobilizat echipa sa urmeze procedurile agreate, spunand clar ca acestea sunt obligatorii pentru toata lumea. A inceput sa supervizeze permanent respectarea lor si sa ceara corectarea neconformitatilor. Treptat, numarul de probleme ajunse la client a scazut iar acesta nu si-a mai manifestat nemultumirea referitoare la calitatea livrabilelor.
Intr-un final, la urmatorul audit, numarul de neconformitati a fost semnificativ redus si a devenit clar ca proiectul este pe calea cea buna.

Una din concluziile acestui caz este ca succesul unui proiect depinde foarte mult de eficacitatea proceselor definite si de respectarea lor de catre membrii echipei, incluzand managerul lor. O alta concluzie ar fi ca pentru ca niste proceduri sa fie respectate, trebuie sa existe o foarte mare implicare din partea managementului atat de proiect, cat si de pe treptele superioare. Si o a treia concluzie este ca in momentul in care un proiect are foarte bine organizate activitatile, acest lucru “se simte” si la client, facandu-l sa fie mai fericit si in final, sa isi continuie colaborarea cu acea echipa.

Rating: 5.0/5. From 10 votes.
Please wait...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *