by Cand vorbim despre schimbare si cat de pregatiti suntem pentru ea, vorbim despre change management organizational. In acest articol ma voi referi la schimbarile care au loc intr-o organizatie si mai exact, la cat de greu sau usor se pot face aceste schimbari.
In 1968, Prof. Dr. Joan Woodward, de la Imperial College of Science and Technology, a analizat tendinta oamenilor de a se opune la schimbare. De atunci s-au scris multe lucrari pe aceasta tema.
Desi citisem despre acest fenomen, “am reusit” sa verific acest lucru si prin propria experienta in multe situatii in care am implementat un nou proces sau o noua metodologie. Nu conteaza cat de mare este organizatia sau entitatea organizationala respectiva. Intotdeauna vor exista persoane care vor sa ajute sa se petreaca schimbarea si persoane care se opun. De asemenea, am constatat ca in majoritatea cazurilor, exista persoane care sunt entuziaste cand aud de schimbare dar devin foarte reticente in momentul in care schimbarea trebuie implementata. Cauzele pot fi multiple, dintre ele putand fi mentionate nevoia de a mentine un echilibru, “obiceiul pamantului”, orgolii, frica etc.
Daca stam sa ne amintim din experientele noastre, cred ca putem gasi exemple pentru oricare dintre acestea. Mi-ar placea ca acesta sa fie inceputul unor discutii in care sa povestim fiecare experientele avute cand am intampinat rezistenta la schimbare sau, cine stie?… chiar noi am fost cei care am opus rezistenta – practic, niste mini-studii de caz. Putem astfel impartasi caile de a iesi din astfel de situatii – “knowledge sharing”, cum imi place sa ii spun.
Inainte de a implementa un sistem de management al calitatii sau doar anumite procese intr-o organizatie, obisnuiesc sa fac un assessment al activitatilor existente. Asa am facut si in cadrul unei firme, sa ii spunem ABCD.
In cadrul discutiilor cu unul din managerii de proiect am aflat ca ei nu au nevoie de procese, monitorizare, reguli etc. Nu era de acord deloc cu faptul ca urma ca activitatile echipei lui sa fie documentate, dupa care, ceea ce era documentat trebuia respectat. Practic, era multumit de felul in care mergeau lucrurile la el in echipa, chiar daca asta insemna ca tot timpul sa “stinga incendii”. Ma tot intrebam unde este problema. De ce ii era frica de schimbare? Sau era pur si simplu, orgoliu? Argumentul lui permanent era ca ii complicam activitatea echipei. Evident ca era departe de mine acest gand. Intotdeauna am mers pe idea de “Keep it simple” dar si de “Keep things in order”. I-am explicat indelung ca introducerea unor procese simple il va ajuta sa isi micsoreze efortul de a conduce echipa, faptul ca nu va mai fi nevoie sa spuna in permanenta membrilor echipei ce trebuie facut, ca daca va pastra inregistrari, va putea sa vada o istorie a activitatii si multe altele. Din replicile lui, mi-am dat seama de faptul ca erau doua probleme principale. Cea mai importanta era teama de a pierde controlul asupra echipei – practic, impresia lui era ca daca membrii echipei lucreaza conform unor procese, stiu ce au de facut iar el nu mai poate fi atat de directiv si isi pierde autoritatea. A urmat o lunga explicatie (in care nici el nu a tacut 🙂 ) despre faptul ca managementul de proiect inseamna mult mai mult si ca nu ne dorim sa facem “baby-sitting”. In final, a inteles ca va avea ce face si in viitor, chiar mult mai mult decat acum, rezultatul fiind un proiect cu mai multe sanse de succes. Totusi, a intervenit a doua mare problema – daca procesele nou definite nu ii ajutau deloc? Daca echipa nu le respecta pentru ca introduceau activitati suplimentare? Explicatia mea a fost simpla – procesele sunt definite pornind de la realitate, de la activitatile lor si modalitatile in care ajung la cele mai bune rezultate. Important este ca acele modalitati sa fie folosite permanent de toata lumea. Cum sunt respectate aceste procese? Aici intervine rolul managerului – daca managerul vrea, procesul poate fi respectat; daca nu, in mod sigur, procesul va fi nefolositor. Aceasta se numeste ‘management commitment’ si putem discuta ore intregi pe aceasta tema sau chiar putem face un thread separat 🙂
Cam aceasta a fost un mini-studiu de caz despre ale carui rezultate voi vorbi intr-un articol separat. Asa cum am mai spus, astept sa va povestiti si voi experientele legate de rezistenta la schimbare.
Ca opinie personala, pe de o parte este vorba de rezistenta la schimbare a anumitor persoane dintr-o organizatie (cum a fost cazul tau), dar si rezistenta la schimbare a intregii organizatii. Aceasta din urma tine de cultura. Intr-o organizatie ideala schimbarea este parte din cultura, ea apare in mod constant regland ce nu merge bine. Schimbarea sta la baza intregului concept de “continuous improvement” un concept de altfel extrem de greu de gasit chiar si in cele mai mari companii.
N-am sa povestesc in detaliu experientele mele de a introduce o schimbare, dar am sa dau un exemplu si anume incercarea de a introduce notiunea de audit de proiect intr-o organizatie pe un anumit proiect. Am esuat in aceasta tentativa, si exista 2 cauze pentru care am esuat: pe de o parte comunicarea trebuia sa o fac mai bine, pentru ca subiectul este sensibil (numai cuvantul audit e suficient pentru a da emotii 🙂 ), insa am evitat sa o fac mai bine pentru ca m-am temut de a nu introduce o nota personala, adica propria mea perspectiva in auditul respectiv si mi-am dorit sa fie cat mai obiectiv. A doua cauza a fost pur si simplu lipsa de sustinere din partea managementului. Si aici discutam despre un alt aspect al schimbarii si anume, cu cat ea este mai mare, cu atat are nevoie de un champion la nivel cat mai inalt care sa o sustina. De fapt, o schimbare mi se pare ca are nevoie de unul din urmatoarele 2 lucruri ca sa aiba succes:
a. fie trebuie sa te asiguri ca ai sustinerea care iti trebuie (sau ca tu esti suficient de sus pe scara ierarhica ca sa o impingi 🙂 ). Cu cat mai mare schimbarea, cu atat mai mare sustinerea necesara.
b. fie lucrurile merg asa de rau incat nimeni nu le mai suporta si fara schimbare pur si simplu nu se mai poate continua.
Intr-adevar, schimbarea sta la baza “continuous improvement”. In cazul meu, acesta era scopul proiectului initiat si sustinut de catre top management.
Foarte adevarat cele spuse, insa…da …exista un “insa”, as spune ca dincolo de benefiicile teoretice evidente ale unui process de continuous improvement, de multe ori acest process este impus de o “minte luminata dintr-un turn de fildes” care fara sa cunoasca cat de cat realitatile “concretului anodin” (asta e din Papata …patapapiveveci ), stiind “chestiuni” doar din carti incearca sa aplice “entuziast”si fara discriminare (mie imi place mult termenul de “otova”).
Cu alte cuvinte, multe asemenea procese incearca, de aceea si esueaza, sa adapteze organizatia la procesul de “schimbare” ci nu incearca sa adapteze procesul la specificul si realitatile organizatiei destinatare. Ca urmare, din pacate, procesul se aplica standardizat ci nu “personalizat” la “meandrele concretului”
De multe ori schimbarile sunt majore ca atare sunt cu impact mare asupra organizatiei adica in ultima instant asupra oamenilor, ceea ce duce la normalele reactii de respingere din partea acestora.
Ce as dori sa concluzionez:
1.Nu as initia un asemenea process decat daca este absolut necesar ci nu sa ma inscriu intr-un trend sau o “moda”.
2.M-as asigura, pe cat posibil, de suportul top-managementului (fireste). Este important ca acest support sa nu fie un capriciu de moment al acestuia, suportul sa fie consistent si dupa “livrare”. As pune in tema pe acest top management ca pentru o perioada de timp efectul procesului poate fi invers decat cel prevazut, iar “beneficiile” nu sunt in nici un caz immediate.
3.Inainte de toate as aloca mult timp pentru cunoasterea proceselor existente din organizatie (fireste)
4.Schimbarile ar fi facute in pasi/iteratii mici, in asa fel incat impactul sa fie cat mai lin si nu in ultimul rand as incerca sa il conving de beneficii pe “dorel” cu ceva de genul “uite, nea Dorel, daca matale folosesti ciocanul asta cu maner de os de balena, nu mai trebuie sa lovesti de doua ori cuiul ca sa intre in lemn..ci doar de o data si jumatate, asa iti ramane si matale timp sa tragi la masea o tzuica mica” sau “uite nea Dorele, matale, ca sa iei cheia de paish’pe nu mai trebuie sa te apleci la cutia cu scule ..ci doar sa te sucesti putin spre stanga si cutia iti va fi la indemana, asa nu te mai dor nici salele”. In nici un caz nu as spune “Nea Dorel, trebuie sa iti creasca productivitatea cu 13.2 %. Drept urmare, citeste matale hartia asta, vezi ca acolo e descris in detaliu procesul 3.14.5, vreau ca de maine sa aplici ce scrie acolo. Ai inteles ? Sa nu imi vii cu cioace ca nu stii sau ca nu vrei sa folosesti ciocanul cu maner de os de balena ca la mine nu tine …!!!!!”
Bineinteles exemplele alese de mine sunt aparent hilare si poate ca nu fac obiectul articolului la care s-a facut acest comentariu, dar esenta este valabila: ca cineva sa accepte o schimbare, trebuie sa scoti in evidenta, la modul personal “ce ii iese lui la faza asta”. Nu spui “te rog, executa asta sau alta” ci spui “Te rog executa asta pentru ca uite ce castigi tu daca o faci…”