Manager de proiect caut proces pentru administrare

“Pentru procese unice, nu avem nevoie de management de proces!” Aceasta este una dintre ideile de baza enuntate de un coleg (manager de proces in cadrul companiei in care lucrez) in cadrul unei discutii destul de aprinse legate de managementul de proiect si  de proces. Corecta sau nu, ideea mi-a reamintit de „interoperabilitatea” (daca pot folosi un termen din IT&C) dintre cele doua metode de management.

Cum integram managementul de proces cu cel de  proiect? Putem trata managementul de proiect ca un proces in sine? Avem nevoie de proiecte pentru a defini toate procesele sau doar cele complexe?

Aceste intrebari au constituit, de fapt, punctul de plecare pentru intreaga discutie. In urma ei, am realizat, din nou, ca granita dintre managementul de proiect si cel de proces este extrem de subtire.

Vorbim despre competitie intre cele doua sau, dimpotriva, despre o complementaritate evidenta si foarte profunda?

Lucrand ca manager de proiect, am realizat ca e mult mai bine sa sumarizezi ideile si apoi sa concluzionezi. Asa voi proceda si in continuare, detaliind principalele argumente, urmand ca la final sa pot fundamenta, pe baza lor, o concluzie si un raspuns la intrebarea anterioara.

1. Management de proces pentru proiect – In cadrul companiei mele, avem un proces denumit „Project delivery process” (proces de livrare a proiectelor). Lucram ca manageri de proiect utilizand o metodologie de proiect adaptata dupa standardele PMI, dar trebuie, in acelasi timp, sa urmam pasii de proces aferenti. Mai mult, pentru fiecare proiect trebuie obtinute aprobari in anumite etape (asa numitele toll gates). Aceste aprobari sunt specificate in proces desi, conform metodologiei de proces, toll gates avem definite si pentru proiecte. Practic, desi in aceste puncte se poate stopa proiectul (kill points), gate-urile tin, de fapt de proces. Acesta este si motivul pentru care colegii mei – Project Portfolio Manageri (manageri de portofoliu de proiecte) – se asigura ca sunt folosite sabloanele corecte si ca procesul este urmat indeaproape! Proiectul trebuie sa urmeze, de fapt, etapele procesului!

1. Management de proiect pentru proces – Pentru a defini un nou proces, este constituita o echipa de proces si un manager de proces isi asuma conducerea si coordonarea acestei echipe. Dar, in functie de complexitatea procesului, totul se organizeaza, in final, ca un proiect – proiectul de definire a unui proces! Se urmeaza pasii deja binecunoscuti – initiere, planificare, implementare, monitorizare si control si inchidere. Managerul de proces devine un project manager care isi capata autoritatea prini intermediul project charter-ului aferent, in timp ce viitorul detinator de proces (detinator de proces (process owner)) devine si sponsor al proiectului (fiind parte din top management). Exista un plan al proiectului cu jaloanele si resursele aferente. Apoi, folosind echipa de proces (care devine echipa de proiect), procesul este definit, implementat si monitorizat pentru o perioada de timp. Daca totul decurge corect, procesul este apoi predat catre detinatorul lui de drept (fostul sponsor al proiectului)!

1. Organizatia orientata pe proiecte pentru procese – In cadrul companiei mele, procesele relativ unice, cu durata mare si care necesita cooperarea mai multor departamente sunt performate sub forma de proiect sau program. Analizand caracteristicile unui proiect (aria de cuprindere, resurse, costuri, termene etc), se poate observa ca multe dintre ele nu sunt diferite (din punct de vedere concept) de cele aferente unui proces. In cadrul definirii unui proces, lucram cu PBS (Process Breakdown Structure) si cu dictionarul atasat acesteia. Mai mult, predarea procesului catre detinator de proces (process owner) se face prin semnarea unui document de acceptanta, similar cu etapa predarii livrabilelor proiectului catre client! Detinatorul de proces (process owner) are responsabilitatea sa confirme validitatea procesului sau sa se declare nemultumit si sa ceara refacerea lui. Practic, daca proiectul asociat procesului a avut succes, avem un proces corect definit si implementat. Daca nu, ne-am ales cu un proiect esuat si cu un proces gresit (intr-o legatura directa).

1. Organizatia orientata pe procese pentru proiecte – Procesul nu este el insusi o organizatie (temporara sau nu) ci o succesiune logica de sarcini care sunt indeplinite de unul sau mai multe departamente din organizatie. Din contra, proiectele si programele sunt vazute ca organizatii temporare. Dar, asa cum am aratat anterior, proiectele si programele sunt utilizate in cadrul companiei pentru a defini sau performa procesele relativ unice cu durata mare. Deci, chiar daca un proces nu presupune o organizatie dedicata, prin relatia sa cu proiectele si programele afecteaza mediul organizational si contribuie  la modificari temporare de structura. De asemenea, asa cum s-a intamplat de multe ori si in cadrul companiei mele, procesul a influentat succesul proiectului! Daca „procesul de livrare a proiectelor” nu este corect adaptat si configurat pentru toate tipurile de proiecte, mai ales intr-un mediu competitiv, putem asista la esecuri in proiecte datorate doar metodologiei de proces. De exemplu, daca pentru un proiect care necesita o implementare rapida (cum ar fi modificarea rapida a unui produs datorita unui raspuns al competitiei) procesul ar determina intarzieri mari (prea multe aprobari, documente etc.), atunci vom contabiliza foarte multe esecuri de proiect pe care nu trebuie sa le trecem in contul project managerului sau in contul echipei. Deci, succesul procesului contribuie decisiv la suxccesul proiectului.

1. PMO pentru management de proiect si de proces – Asa cum am mentionat anterior, colegii mei – Project portfolio manageri – sunt cei care se asigura ca procesul de livrare a proiectelor este respectat pentru toate proiectele medii sau mari din companie. Mai mult, PMO (Management de proiect Office) este detinatorul acestui proces. S-au definit KPI pentru proces si, la fiecare 3 luni, este creat un raport cu acesti KPI, care apoi este analizat si prezentat catre managementul companiei. Pe baza acestui raport si a concluziilor aferente, procesul poate fi imbunatatit sau refacut in totalitate. In momentul in care se decide ca este necesara refacerea procesului, se initiaza un proiect si este alocat un manager de proiect. In acest caz, managerul de proiect devine si un manager de proces intrucat coordoneaza definirea procesului, partea de control si metodelor de masurare pentru performanta acestuia. Echipa de proiect este, de fapt, si o echipa de proces intrucat este responsabila cu adaptarea si implementarea procesului. Chiar daca granita dintre proces si proiect nu mai pare atat de clara in acest punct, PMO se asigura ca, pe langa management de proiect, si managementul de proces se desfasoara corect, intr-un mod profesionist.

As putea continua dar, pentru mine cel putin, este clar ca putem vorbi (asa cum ne asteptam, poate?) de o complementaritate evidenta intre managementul de proces si cel de proiect.

Mai mult, in urma cu cateva saptamani, am lucrat la o tema asemanatoare: dezvoltarea unui concept pentru o organizatie orientata pe procese. Mai precis, am lucrat la definirea unui Management de proces Office, la roluri, la fisa postului si la schema de comunicare.

Am inceput de la zero si am inceput sa „crosetez” folosindu-ma de teoria existenta de management de proces. Dar, in final, similitudinile cu managementul de proiect erau coplesitoare! Pornind cu structura departamentului – manageri de proces si manageri de portofoliu de procese – si continuand cu roluri si fise de post, totul era strans legat de managementul de proiect sau program. Bineinteles, existau si cateva diferente (definirea KPI, ca exemplu), insa ele nu faceau decat sa intareasca regula (ca sa zic asa). Fundamentul intregii constructii de proces arata de parca as fi inlocuit termenii – „proiect” cu „proces”. Poate exagerez un pic, dar vreau sa subliniez, inca o data, legatura aproape indestructibila intre managementul de proiect si cel de proces.

Revenind la prima idee a articolului – “Pentru procese unice, nu avem nevoie de management de proces!” – cred ca puteti fi de acord cu mine ca putem adauga (ca o concluzie) – „Dar, cel mai probabil, vom folosi managementul de proiect!”.