De ce este greu sa vorbim despre riscuri?

Riscuri. Un subiect delicat, atunci cand trebuie sa le discutam cu din jurul nostru. Merită subliniat faptul că prejudecățile cognitive influențează majoritatea domeniilor de cunoaștere dintr-un proiect, nu doar managementul riscurilor. Estimările privind durata și costurile, gestionarea implicării părților interesate, selecția resurselor, comunicarea și activitățile de achiziții pot fi afectate de modul în care echipa de proiect își gestionează propriile prejudecăți.

În primul rând, vom încerca să oferim o clarificare a ceea ce înseamnă “prejudecată cognitivă“, fără a pretinde că următoarele explicații sunt atotcuprinzătoare pentru acest fenomen. Prejudecata (idee preconcepută sau opinie personală – care uneori poate fi greșită), este un element de psihologie care însoțește în mod constant gândirea noastră și modul în care vedem lumea din jurul nostru. Prejudecata cognitivă (prejudecata legată de învățare, cunoaștere sau accesarea cunoștințelor) este, în cele din urmă, limitare a gândirii noastre (modele de gândire subiectivă), dezvoltată în timp și utilizată (inconștient) pentru a lua decizii. Deși poate fi utilă în situații de criză, când procesul decizional trebuie să fie foarte rapid, prejudecata cognitivă are un efect negativ asupra gradului de obiectivitate a deciziilor pe care le luăm.

Există atât de multe exemple de percepții cognitive, unele dintre ele atât de înrădăcinate în tiparele noastre de gândire încât nici măcar nu suntem conștienți de influența lor. De exemplu, prejudecata de confirmare ne influențează astfel încât vom observa doar acele fapte care confirmă o idee a noastră; trecem mai ușor cu vederea faptele obiective, care nu confirmă ideea în care am intrat. Dacă suntem conduși de prejudecata că un coleg a greșit în munca sa, vom căuta orice dovadă contrarie, ignorând faptele care dovedesc contrariul. Așa cum am spus, există atât de multe percepții cognitive încât a fost creat un Codex al acestora, despre care puteți citi aici.

Care este legătura dintre percepțiile cognitive și managementul riscului? Ei bine, este o legătură foarte puternică, care influențează puternic gestionarea riscurilor. Aceasta se manifestă în toate procesele de gestionare a riscurilor, dar mai ales în identificarea riscurilor și în analiza calitativă și cantitativă a acestora. Întreaga teorie a managementului riscurilor se bazează pe ideea de a diminua sau chiar de a evita prejudecățile cognitive.

Prima interacțiune dintre managementul riscurilor și prejudecățile cognitive are loc chiar la inițierea proceselor de management al riscurilor. Cercetările comportamentale și organizaționale au arătat că oamenii au, în general, prejudecăți cognitive care îi descurajează să se gândească și să discute despre riscuri până când este deja prea târziu. Se pare că, în general, managerii (inclusiv conducerea superioară) își supraestimează capacitatea de a gestiona evenimente care sunt, de fapt, determinate de factori din afara sferei lor de influență. Lipsa de înțelegere cu privire la beneficiile gestionării riscurilor (în special de către cadrele de conducere) conduce la un obicei de a simplifica lucrurile (sau chiar de a face economii) în ceea ce privește procesele de gestionare a riscurilor. De la acest obicei până la ignorarea probabilităților și a cifrelor asociate cu evaluarea riscurilor nu este decât un pas, mai ales dacă managerul respectiv este implicat în multe alte decizii care trebuie luate.

Identificarea riscurilor este puternic afectată de modul nostru de gândire. Uneori, prejudecățile organizaționale ne inhibă dorința de a discuta și de a identifica riscurile. Adesea, echipele de proiect care se confruntă cu condiții de incertitudine, se angajează în gândirea de grup: Odată ce un curs de acțiune a adunat sprijin în cadrul unui grup, cei care inițial nu l-au acceptat au tendința de a-și reprima obiecțiile – oricât de valide – și de a se alinia. Gândirea de grup (dusă la extrem ca “spirit de turmă”) este deosebit de probabilă în cazul în care echipa este condusă de un manager autocratic sau prea încrezător, care dorește să reducă la minimum conflictele, întârzierile și provocările la adresa autorității sale.

Pe de altă parte, suntem uneori prea încrezători în ceea ce privește acuratețea previziunilor și a evaluărilor noastre de risc și mult prea rezervați în evaluarea amplorii consecințelor care pot apărea. Majoritatea analizelor calitative / cantitative pe care le facem sunt raportate la valori ușor disponibile, în ciuda pericolului de a face extrapolări liniare din istorie într-un viitor extrem de incert și variabil. Combinăm adesea această problemă cu prejudecata de confirmare, care ne determină să favorizăm informațiile care ne susțin pozițiile (de obicei, succesele din trecut) și să suprimăm informațiile care le contrazic (de obicei, eșecurile).

Efectul de ambiguitate ne afectează profund capacitatea de luare a deciziilor atunci când informațiile disponibile sunt neclare și nefondate. În mod colectiv, această prejudecată individuală și organizațională explică de ce atât de multe companii trec cu vederea sau interpretează greșit amenințările ambigue. În loc să atenueze riscul, unele companii tolerează de fapt riscul și învață implicit să tolereze eșecurile și defectele.

O altă prejudecată interesantă este “risc zero“. Această prejudecată ne face să ne simțim mult mai bine atunci când eliminăm cu totul un risc, în loc să reducem probabilitatea și/sau impactul acestuia. Acest mod de gândire ne conduce la planuri de acțiuni de gestionare a riscurilor supra-sofisticate, care utilizează mult mai multe resurse decât ar fi necesar pentru a atenua în mod rezonabil un risc.
Planurile de contingență sunt, de asemenea, afectate de prejudecăți, cum ar fi prejudecata de angajament. Atunci când evenimentele se abat de la așteptările noastre, avem tendința de a implica și mai mult angajament în gestionarea riscurilor, direcționând în mod irațional și mai multe resurse către un eșec care a costat deja prea mult compania.

Rezumând, procesele eficiente de gestionare a riscurilor trebuie să contracareze aceste prejudecăți. Una dintre cele mai mari provocări în acest sens este stabilirea unei noi culturi a riscului în organizațiile care realizează proiecte. Mai exact, de a face ca echipele de proiect să se simtă în largul lor să se gândească și să vorbească despre ceea ce ar putea merge prost cu proiectele lor. În general, “a se simți confortabil” în legătură cu ceva (a vorbi despre riscuri) este un mecanism excelent pentru a elimina o mare parte din prejudecățile care subminează buna luare a deciziilor. Simplul fapt că suntem conștienți de existența acestor prejudecăți, în cadrul echipelor de proiect, reprezintă un pas uriaș către decizii obiective.