by 
‘If the ladder is not leaning against the right wall, every step we take just gets us to the wrong place faster’’ (Stephen R. Covey)
O cautare rapida pe un site de joburi dupa ‘’project manager’’ mi-a dat 287 anunturi in timp ce cautarea dupa ‘’sales manager’’ mi-a dat 284 rezultate. Adica un pic mai putine. In industrii ca IT si Telecom cu siguranta ca project managerii intrec ca numar orice alt rol care presupune managementul unor oameni sau a unor activitati. Pe de alta parte daca ne uitam la cat de clare sunt asteptarile si cerintele pentru rolul de PM comparativ cu rolurile din vanzari lucrurile se schimba radical. Sondajul in desfasurare realizat de ComunitateA arata ca doar cca 10% din companii aplica un set explicit de cerinte pentru pozitiile de PM. E un contrast foarte mare intre precizia specificatiilor la nivel de cunostinte necesare pentru acreditare si ambiguitatea cerintelor la nivel de abilitati. Si apoi, apasand pe zoom in in cele 10% din companii care si-au definit asteptarile si cerintele pentru joburi de PM, urmatoarea intrebare este cu cata acuratete se face evaluarea oamenilor pentru a vedea cum se potrivesc cu acele seturi de competente. Atunci cand aplicam pentru un job, cei mai multi dintre noi consideram ca evaluarea este responsabilitatea managementului organizatiei, a HR-ului din companie. Doar a lor. Doar ca atunci cand ei gresesc in astfel de decizii, toti avem de pierdut.
Dupa 12 ani de recrutare, executive search, evaluare cu metode variate, lucru individual cu oamenii in consiliere de cariera, business coaching si transformare personala mi se contureaza tot mai clar ideea ca oamenii care au o cariera profesionala ce le aduce implinire, nu doar succes sunt oameni care se considera responsabili pentru alegerile de cariera. Oameni care isi folosesc experienta de viata si de munca pentru a se cunoaste si care astfel in timp integreaza munca lor in viata lor, nu traiesc vieti separate, lasand pe rand parti ale sinelui la usa casei, la usa biroului, la usa casei de vacanta. Si folosesc aceasta cunoastere atat pentru a-si descoperi inclinatiile si talentele si a le dezvolta cat si pentru a intelege ce le aduce satisfactie si ce ii motiveaza din interior, cum isi pot folosi deliberat resursele si calitatile, cum pot fi mai mult ei insisi si cum arata fericirea pentru ei. Sunt cei ce s-au asigurat ca scara pe care urca e rezemata de zidul pe care intr-adevar vor sa il escaladeze. Pentru ca, undeva la distanta de acestia am intalnit oameni care au trecut convingator din job in job, catre responsabilitati tot mai mari si o nefericire tot mai mare. Sau altii, catre o spaima crescanda, ca intr-o zi cineva va realiza ca ei de fapt nu stiu ce se presupune ca stiu,. Acest lucru a devenit posibil binenteles si cu concursul unui lant lung de manageri ocupati si recruteri binevoitori (sau invers).
Daca sunteti la inceputul carierei, inca aveti timp sa verificati unde e rezemata scara pe care urcati zi de zi.
Cariera de PM incepe cu multa invatare, multe cunostinte si examene de certificare. Continua cu practica si iarasi invatare. Daca pentru cunostinte ai nevoie de doua, maxim trei luni de studiu intens, pentru dezvoltare abilitatilor care transforma cunostintele in performanta si rezultate e nevoie de mai mult timp. Si daca lucrezi in una din cele 10% dintre companii si daca nu, merita sa iti cunosti punctele forte – tendintele naturale care te sustin in anumite aspecte ale managementului de proiect si punctele problematice – tendintele naturale care iti pot crea dificultati in alte taskuri si responsabilitati ale managementului de proiect. Uneori feedback-ul colegilor poate fi o sursa excelenta de invatare si ajustare – atunci cand e clar ce e de schimbat si e usor de schimbat. Alteori rezultatele in sine ne sugereaza nevoia de schimbare.
Dar sunt si cazuri in care lucrurile nu sunt nici clare nici usoare. Atunci este nevoie de ceva in plus. Este nevoie o radiografie: rapida, clara si obiectiva. Stiu, nu prea cunoastem multe lucruri cu o astfel de caracterizare cand e vorba de teste, evaluari sau psihologie in general. Dar daca ar exista? Un mod obiectiv de a masura capacitatile de gandire ale unei persoane? Si nu doar gandirea abstracta, ci si gandirea practica si intuitia? Pentru ca toate trei se imbina in deciziile si actiunile noastre.
Ei bine, exista o astfel de radiografie. Assessmentul Thinking Pattern Profile™ ofera o sursa obiectiva de informatie – o harta a punctelor forte si a celor problematice care nu e colorata de perceptia altei persoane, nici de comparatia cu un grup norma. Obiectivitatea provine din metoda de testare care consta intr-un task, spre deosebire de oceanul rosu al instrumentelor de evaluare bazat pe chestionar, adica pe ce credem noi despre abilitatile noastre. Reluand analogia de mai sus, e diferenta intre un diagnostic pus doar pe baza consultatiei vs. unul bazat pe rezultatele de laborator si investigatiile instrumentate.
Raportul rezultat cuprinde 9 arii esentiale ale managementului de proiect. Evaluarile sunt simple si la obiect iar acuratetea lor vine din puterea de masurare a unui instrument dezvoltat pe baza unei stiinte a valorii, care permite identificarea capacitatilor individuale de judecata. A gandi “corect” nu este suficient. Pasul de la gandire la judecata il simtim cand iesim din sala de examen; cand trecem de la probleme definite cu intrebari clare la o realitate unde a defini care e problema e o provocare in sine. A da valoare inseamna a seta prioritati. Inseamna a alege un lucru in defavoarea altuia. Facem asta mereu, clipa de clipa intr-atat incat dezvoltam o selectivitate automata in idei si perceptia stimulilor. Aceasta selectivitate automatizata e urmata de procesari preferentiale si coloreaza felul in care dam sens lucrurilor, i.e. judecam. O mare parte din aceste procese se petrec sub pragul constientului. Si toate aceste procese risca sa fie excluse intr-o evaluare bazata pe autoevaluare, respectiv sa fie intelese gresit in evaluari bazate pe interpretari ale observatiilor comportamentale. Pentru ca asa cum nu este usor sa ne cunoastem propriul corp desi ne apartine, sunt zone ale mintii la care nu avem acces direct constient desi au implicatii cat se poate de vizibile in actiunile noastre.
Asteptam un articol de HR, da. Intamplarea face ca acesta sa-mi apara primul pe lista “de citit”, cu toate acestea nu as ezita sa ma gandesc la ceea ce se afirma de foarte multi in zilele noastre – “nimic nu este intamplator”.
Evaluarea oamenilor, facandu-se de catre HR si management in RO, in mod special, si la o scara mult mai mica in alte tari occidentale, gradul de subiectivitate devine extrem de periculos sau mai bine spus acuratetea evaluarii atinge pragul critic in fata caruia foarte multi dintre persoanele pe care le-am cunoscut personal “isi tot aseaza scara” , faina comparatia din titlul articolului. Maslow si piramida lui sunt inca de actualitate. Si am sa explic de ce acuratetea este la un prag critic, in primul rand un manager de proiect este cel mai bine (ideal) evaluat de catre alt “fost” manager de proiect, care a urcat deja ultima treapta a scarii dupa o anume perioada. Nu de catre HR, nu de catre manager. De ce? Raspunsul este de anticipat, HR-ul este foarte putin probabil sa fi facut vreodata management de proiect la modul real, managerul nici atat, in cele mai multe companii este o realitate cruda, sau pe romaneste si putin neacademic spus, nu au habar despre ce este vorba. Si atunci cum pot evalua? Si daca gresesc, tot raman in functie, si HR-ul si managerul, si daca au succes tot raman in functie.
O alta comparatie pe care as vrea sa o aduc in atentie, este importanta departamentului de HR, foarte mare in RO, pe cand in alte state occidentale sunt aproape invizibili, fiind mai mult departament de suport al resurselor umane si NU DE RESURSE UMANE care se ocupa cu evaluari. Daca esti evaluat de manager, acesta a ajuns in acea pozitie dupa o perioada destul de maricica petrecuta pe treptele acelei scari si nicidecum direct cocotat pe ultima treapta cu “suport” direct.
Am avut ocazia sa intervievez cateva persoane la un moment dat pentru un post de PM. Lista scurta era formata din doua persoane, in final. Am propus pe A, care avea reale abilitati si competente pentru managementul de proiect, as putea spune ca aproape naturale si am facut recomandarea ca B, sa ramana in domeniul tehnic din care provenea. Mi s-a spus (sic, de catre HR & manager) ca B isi doreste cel mai mult si ca este un argument mult mai puternic aceasta dorinta pe care A o manifestase mai putin public. In final , B a fost selectat, a “reusit” in cateva luni numai sa arunce un proiect in groapa cu lei, dupa care si-a dorit rol de manager, ceea ce a si obtinut. Cat de bine performeaza? Numai HR & managerul care fac evaluari pot sti ! Va doresc succese! Din aceasta lectie, am invatat sa-mi doresc sanatate, fericire si implinire, ceea ce am si obtinut si va doresc si voua, cititorilor, la fel !