by Doua din cele mai des folosite cuvinte in ultimii ani in mediul corporatist, indiferent de domeniu sunt leadership-ul si teamworking-ul. Din ce in ce mai multe companii doresc sa isi transforme angajatii in mase omogene caracterizate de teamworking si leadership.
Exista retete pe net, tomuri de carti, 10 pasi cum sa devii un lider, 5 pasi cum sa iti transformi angajatii in teamworkeri, programe de dezvoltare personala in aceste directii, care mai de care mai branduite sau recunoscute. Este o intreaga nebunie. Inca de la angajare ti se pune in vedere: “La noi se pune accentul pe leadership.” Sau ti se adreseaza o intrebare de genul: ”Dati-mi exemplu, va rog, de o situatie de la vechiul loc de munca in care v-ati comportat ca un lider (sau ca un teamworker)”. Ti se dau teste prin care risti sa fi respins daca nu reiese ca ai drept caracteristica comportamentala dominanta teamworking-ul. Bombardamentul este din toate directiile. Pare un complot general, toata lumea se pare ca agreeaza ca leadership-ul si teamworking-ul reprezinta SOLUTIA. Oare chiar asa o fi?
Leadership
“Oamenii sunt demotivati, attrition-ul este cu doua cifre, pluteste o blazare generala. Solutia: voi ca manageri trebuie sa actionati ca niste leaderi, sa ii motivati pe oameni sa performeze, sa ii faceti sa nu mai plece, sa le aratati drumul si sensul vietii. ”
De multe ori leadership-ul apare mentionat ca solutia salvatoare in organizatiile in care sistemele de reward si recognition ori sunt inexistente, ori ineficiente. Sau cand top-managementul, tocmai pentru ca nu are leadership, are dubii legate de drum si de destinatie si asteapta de la nivelele intermediare de management sa ecraneze aceasta nesiguranta. Prin urmare lehamitea si lipsa de motivatie nerezolvate sistemic de catre organizatie, se incearca a fi tratate prin mecanismele de persuadare, increderea in fortele proprii si carisma pe care un leader le-ar “dobandi” printr-un program de dezvoltare personala.
Insa pentru a fi urmat de grup pe “drumul spre victorie”, leader-ul trebuie sa creada in acel drum, sa nu aibe dubii. Altfel, mesajul nonverbal transmis ar suna cam asa: “Stiti, eu nu prea sunt sigur, am oaresice dubii, insa voi urmati-ma!”. Este greu cu un astfel de mesaj sa dizolvi blazarea, lehamitea si sa ridici gradul de motivare.
Pe de alta parte, inexistenta dubiilor, siguranta de sine si certitudinea absoluta a drumului, a destinatiei si a sensului vietii pe care un leader le-ar transmite echipei, indiferent de carisma pe care o detine acel leader, ar trebui sa ridice ceva semne de intrebare. “Chiar asa? Nu ai nici un dubiu, nici un semn de intrebare?” Si ca sa joci teatru pentru a transmite un mesaj puternic, sa te prefaci ca nu ai dubii… Hm. Aceasta abordare poate duce la o dedublare periculoasa in primul rand pentru acel leader si apoi pentru intreaga echipa. Si astfel de exemple in istorie si cotidian sunt suficiente.
Exista insa si leaderi adevarati sau cu potential, oameni care pe langa carisma si capacitate de comunicare, printr-o constructie logica inteligenta dar auto-conservatoare, de perpetuare a propriei persoane dincolo de granitele existentei fizice, mapeaza drumul unei organizatii pe sensul vietii lor. (Si nu vorbesc aici de cei care chiar sunt si proprietari ai organizatiilor.) Nu este imposibil. Toti cautam un sens al vietii, vrem sa devenim “nemuritori”. Unii scriu carti, joaca in filme, fac arta sau se realizeaza prin copii, altii insa vor sa faca lumea “mai buna” sau sa o schimbe prin proiectele in care sunt implicati, sa lase o urma. Irvin Yalom numeste acest lucru “transmiterea prin reverberatie”. Toti avem nevoie de o ancora dincolo de existenta noastra si nu toti apeleaza/ajung la religie din prima incercare, unii nici mai tarziu. Este ok. Am fost uimit de exemplu atunci cand un prieten care lucra in industria militara, la intrebarea: “Ce placere gasesti sa lucrezi la astfel de proiecte?” mi-a raspuns asa: “Noi facem lumea mai buna si mai sigura pentru cei buni.” Si nu numai ca credea, dar avea si o constructie logica “imbatabila” care sa ii sustina afirmatia.
Intrebarea este pentru cat timp sensul vietii lor se mapeaza pe proiectele si operatiunile dezvoltate de organizatie. Ce se intampla atunci cand nu mai coincid? Carisma, capacitatile de comunicare si puterea de persuadare ale individului raman… Nu va fi oare ca un fluviu care isi va cauta o alta albie?
Da, in alta ordine de idei, exista leadership situational. Dar ce se intampla cu liderul, in momentul cand situatia se termina, este inchisa operational? Face singur un pas in spate si zice: “Da, imi reiau locul in multime”, asteptand o alta situatie similara? Putin probabil. Nu exista oare o “distanta de franare” atat pentru leader cat si pentru cei care l-au urmat, care face posibila aparitia coliziunilor si acumularea frustrarilor?
Ne nastem si murim singuri. Intre aceste doua coordonate, sistemul ne invata ca este bine pentru noi si pentru societate sa ne controlam ego-ul. Dar el nu dispare. Plesu spunea ca nu crede intr-un sens colectiv al vietii. Sensul vietii este individual. Aaa, ca printr-o empatie inversa, asociezi propriul sens al vietii si altora, este o alta discutie. Cam asta se intampla si liderilor. Chiar si cel mai deschis catre umanitate sens al vietii are o componenta egocentrica semnificativa, plecata din principiul placerii, daca este sa ne luam dupa Freud. Cat de acceptabil sau negativ pentru organizatie este acest egocentrism care vine la pachet cu leadership-ul?
Teamworking
“Trebuie sa facem ceva pentru ca asa nu se mai poate. Prea mult scandal, fiecare face ce il taie capul. Informatia nu circula. Trebuie sa lucrati ca o echipa, sa dati dovada de teamworking.”
In organizatiile in care regulile ori nu exista, ori din diferite motive nu sunt respectate sau in care cuvinte precum “respect”, “bun simt” si “seriozitate” sunt uitate sau nu au fost invatate niciodata, apare un cuvant nou, uneori folosit in exces: “teamworkingul”. Se pare ca s-a gasit solutia pentru lipsa procedurilor, nerespectarea lor si pentru suferintele sistemelor educationale (familie, scoala) prin care au trecut angajatii. Teambuilding-uri, workshop-uri care insista pe dezvoltarea abilitatilor de lucru in echipa si de rezolvare (pasnica) a conflictelor sunt folosite ca instrumente de formare si constientizare ale adultului care atunci cand a fost copil si adolescent a fost invatat de sistemele prin care a trecut ca “nesimtirea” inseamna “indrazneala”, “aroganta” este de fapt “incredere in fortele proprii” , daca ai “bun simt” esti “fraier” si ca “seriozitatea” inseamna “saracie”.
Si mai mare este nelamurirea mea atunci cand se cere oamenilor concomitent teamworking si leadership. Probabil nelamurirea si confuzia pleaca de la defintia termenului de teamworking.
Meredith Belbin spune ca teamworkerul este cel care actioneaza ca un liant in cadrul echipei si evita conflictele. Dar tot Belbin spune ca teamworkerul are un mare dezavantaj: tocmai ca evita conflictele, va evita sa ia decizii, constient fiind de faptul ca, in general, o decizie nu ii poate multumi pe toti. Pe cand un lider asta face: ia decizii. Si atunci ce se intampla cand toti membrii echipei, asa cum se doreste in multe companii, au un astfel de profil de teamworker? Cineva trebuie sa ia decizii, nu? Si atunci cel mai probabil vom avea de-a face cu o gatuire decizionala la nivel de management. In plus, credeti ca un teamworker nu are opinii? Ba da, numai ca este foarte atent cum le exprima si daca le exprima. Reversul medaliei este ca atunci cand nu le exprima, poti sa nu iti dai seama ce gandeste si in timp, in cazul in care numarul deciziilor care intra in contradictie cu gandirea lui este suficient de mare, poate deveni demotivat sau chiar o bomba cu ceas, Pentru ca potentialul conflictual nu se pierde, doar se transfera din spatial interpersonal in cel intrapersonal al teamworker-ului. Efectul: mai multa pasivitate, dependenta si evitare in actiunile lui, in general mai putin performanta. Iar atunci cand le imbraca prea frumos, se intampla nu de putine ori sa se dilueze mesajul sau chiar sa renunte la el daca cea mai mica umbra conflictuala apare asupra conversatiei sau daca instictul de autoconservare (de altfel foarte dezvoltat la teamworker) ii spune sa renunte. Deci chiar ii vrem pe toti teamworkeri?
Cateva intrebari
Asadar, sunt leadershipul si teamworkingul pe deplin intelese in toate fatetele lor? Reprezinta doua caracteristici comportamentale care intra in contradictie? In ce masura si cu ce compromisuri pot coexista in acelasi individ? Sunt oamenii capabili sa poata comuta in functie de situatie si de necesitatile organizationale pe “Leader”, “Teamworker” sau alta pozitie necesara fara inertie si efecte colaterale? Exista oare o relatie proportionala intre harababura organizationala, cresterea cetii globale, amplificarea suferintelor sistemului educational institutional si insistenta cu care se discuta si se pune accentul pe aceste doua concepte?
